Các lý thuyết tạo động lực

I.

ĐỘNG VIÊN CON NGƯỜI

Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người.

Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức.

1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.

Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng.

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.

Nhu cầu tự hoàn thiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.

2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.

Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.

3. Thúc đẩy bằng sự tăng cường

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi.

Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.

Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

4. Thuyết cân bằng về sự thúc đẩy

Thuyết cân bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh ta với một đồng nghiệp. Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận được nhiều tiền hơn, trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương nhau. Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng. Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác.

II. Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton

Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích lệ nhân viên nhằm phát huy sức mạnh của họ. Và bạn cũng có thể áp dụng chúng vào chính công ty của mình.

Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên thế giới.

Không có gì ngạc nhiên khi cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.

Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyên gia phân tích đã giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper, người không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.

Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon Cooper trong các cuộc họp bàn nhân viên. Và những kỹ thuật khích lệ nhân viên hiệu quả này hoàn toàn có thể được công ty bạn áp dụng ngay tại văn phòng của mình.

Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời

Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các "câu truyện tuyệt vời".

Đây đều là các câu truyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện ra một loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm tại một cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali qua đường hàng không.

Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết bẩn trên bộ vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới tận nhà của vị khách và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó.

Sự chia sẻ các câu truyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu. Nó củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng. Quan trọng nhất, nó đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào". Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Việc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ.

Biểu lộ cảm xúc

Cảm xúc có tính lan truyền. Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trên khuôn mặt và thể hiện niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lên những người khác.

Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Và đặc biệt, lòng nhiệt tình này bắt đầu ở những nhà quản lý cấp cao.

Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".

Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc.

Đưa ra các giá trị then chốt

Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz-Carlton không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng". Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ.

"Đâu là một mơ ước biểu lộ", nhà quản lý khách sạn hỏi tập thể nhân viên.

"Nếu khách hàng đề nghị thêm các chiếc gối", một nhân viên trả lời.

"Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ giúp tạo ra điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ một nhân viên khách sạn chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết và nhanh chóng thay đá mới trước khi khách yêu cầu. Câu hỏi được đặt ra sau đó: "Tại sao chúng ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn những gì mong đợi?".

Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách hàng". Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm của chúng ta hướng tới dịch vụ 5 sao"

Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào lên khách hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các cuộc họp nhân viên để khích lệ theo cách thức này.

Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên

Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới.

Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn và hỏi nhiều câu hỏi. Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó quan trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhà quản lý.

Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách sạn có thể trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được tôi luôn theo sát họ.

Biểu dương hiệu quả làm việc

Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư.

Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Chẳng hạn như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng.

Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc kết: Sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper không thể tự mình khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên toàn thế giới. Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnh nhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với tập thể nhân viên của họ.

Các nhân viên của công ty bạn có gắn kết với công việc? Họ có được truyền cảm hứng để theo đuổi mục tiêu chung của công ty? Các chất lượng dịch vụ 5 sao không bắt đầu từ họ. Nó được bắt đầu từ mỗi nhà quản lý cấp cao.

III. Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội .

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, ... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn/ nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt xong công ty...

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ỏ vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn... Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc xong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc xong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan tiến chức của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với nhưng đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn thực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

V. Quy tắc ghi nhận thành tích lao động

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

• Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

• Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

• Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.

VI. Quản lý và động lực

Q: Tôi nên sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc như thể nào để tạo động lực cho nhân viên? Không phải chúng tôi đang cố gắng gây áp lực với mọi người rằng phải đạt hiệu quả công việc ở mức độ cao hơn, mà chúng tôi muốn khích lệ nhân viên bằng các biện pháp không hề liên quan đến tài chính.

A: Các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên. Một hệ thống quản lý hiệu quả công việc thành công có thể giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Những tiêu chuẩn này có thể giúp doanh nghiệp lựa chọn và phát triển nhân viên, tuy nhiên lại không phải là công cụ lý tưởng để tạo động lực cho họ.

Nếu nhân viên không nhiệt tình, hay động lực của họ thấp hơn bạn mong đợi, bạn không nên nghĩ quá nhiều đến các công cụ quản lý hiệu quả công việc hay các biện pháp tạo động lực phi tài chính. Thay vào đó, bạn nên xem xét đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng như chính sách chọn lựa và bố trí nhân viên.

Lãnh đạo

Đôi khi các nhà lãnh đạo làm những việc vô tình hay cố ý tạo nên động lực. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Nhà lãnh đạo đang làm – hoặc không làm – gì ảnh hưởng không tốt đến động lực của nhân viên? Hãy hỏi ý kiến từ những nhân viên xuất sắc nhất và những người bạn tin cậy nhất. Nên nhớ giữ thái độ cởi mở, lắng nghe khách quan, chắc chắn bạn sẽ khám phá ra điều quan trọng.

Chọn lựa và bố trí nhân viên

Đặt ra câu hỏi: Các tiêu chuẩn quản lý, lựa chọn và bố trí nhân viên của công ty như thế nào để tạo động lực? Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.”

Một nghiên cứu xem xét mối tương quan giữa các tổ chức trong một thời gian dài chỉ ra hầu hết các doanh nghiệp không dành đủ thời gian xem xét các biện pháp tạo động lực cho nhân viên, bởi họ chỉ tuyển chọn và giữ lại những người tỏ ra có năng lực và tự tạo động lực ngay từ ban đầu. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng may mắn như vậy. Trong trường hợp này, hãy lưu ý tới 3 điều quan trọng sau trong việc lựa chọn nhân sự: năng lực làm việc, khả năng tự tạo động lực và nhu cầu của tổ chức.

Các lý thuyết tạo động lực

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt.

Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất.

Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Nhu cầu

Sự thể hiện

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận

Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến

Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.

Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách để ông khích lệ quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Do đó, hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương.

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì

(phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy

(nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.

Ở tập đoàn kinh doanh khách sạn Rizt-Calton, các nhà quản lý đã không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ then chốt của khách sạn. Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và hiểu rằng mỗi hành động của họ có tác động như thế nào đối với khác hàng, với quyết tâm hướng tới dịch vụ năm sao của tập đoàn Rizt-Calton. Từ đó, họ có động cơ làm việc tốt hơn.

Hoặc, một phong cách làm việc quen thuộc trong hệ thống Rizt-Calton là chia sẻ cho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội của chính các thành viên trong công ty. Điều này không chỉ củng cố các kỹ năng cần thiết về dịch vụ khách hàng, mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào" khi được đánh giá và biểu dương một cách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp.

Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Khen thưởng nhân viên

(tăng cường dương tính hay tăng cường tích cự

c): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm

trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lờ

i khen ngợi.

Sử dụng hình phạt

(tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗ

i lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.

Làm ngơ

: Nhà quản trị coi như không biế

t sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào các thiếu sót của nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao.

Các nhà quản lý sử dụng nhiều

phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiệ

n riêng tư,

mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dươ

ng. Ví dụ: "Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé".

Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."

Tạo động lực cho bản thân

Động lực là gì?

Động lực (motivation) là yếu tố giúp bạn đi đến hành động hay lựa chọn. Đó là yếu tố tạo ra động cơ. Động cơ (motive) được hiểu là “sự thôi thúc từ bên trong” mỗi cá nhân, khiến anh ta phải hành động, chẳng hạn như bản năng, đam mê, cảm xúc, thói quen, tâm trạng, khát vọng hay ý tưởng.

Động lực được xem như niềm hy vọng hay một sức mạnh khác giúp khởi đầu một hành động với nỗ lực tạo ra một kết quả cụ thể nào đó.

Tạo động lực cho bản thân và thúc giục người khác hành động

. Khi đã hiểu rõ những nguyên tắc có thể tạo động lực cho mình, bạn sẽ hiểu rõ những nguyên tắc có thể tạo động lực cho người khác. Ngược lại, một khi hiểu rõ những nguyên tắc có thể tạo động lực cho người khác, bạn cũng sẽ hiểu rõ những nguyên tắc có thể tạo động lực cho chính bản thân mình

Tạo động lực cho chính bản thân mình và cho người khác với một thái độ tích cực chính là mục đích của cuốn sách này. Mục đích của chúng tôi khi nêu lên các ví dụ minh họa thành công và thất bại của những người khác là nhằm tạo động lực cho bạn thực hiện những hành động mang tính quyết định.

Hãy tập thói quen tạo động lực cho mình bằng thái độ tích cực, sau đó bạn có thể định hướng suy nghĩ, kiểm soát cảm xúc và làm chủ số phận.

Tạo động lực cho bản thân và người khác bằng một công thức kỳ diệu. Công thức đó là gì?

Có một người đã tìm ra công thức đó. Dưới đây là công thức của ông

Người đàn ông này từng là một nhà sản xuất mỹ phẩm thành công và ông đã quyết định nghỉ hưu ở tuổi 65. Mỗi năm, vào sinh nhật của ông, người thân và bạn bè thường yêu cầu ông tiết lộ công thức thành công của mình. Hết lần này đến lần khác, ông luôn tìm cách từ chối khéo. Vào sinh nhật lần thứ 75 của ông, bạn bè ông lại đưa ra lời yêu cầu đó.

Ông đáp: “Các bạn đã quá tốt với tôi trong suốt những năm qua. Chính lẽ đó, hôm nay tôi quyết định sẽ tiết lộ bí mật cho các bạn. Các bạn thấy đấy, ngoài những công thức đã được các hãng mỹ phẩm khác áp dụng, tôi còn bổ sung bí quyết của riêng mình”.

Mọi người liền hỏi:  “Bí quyết đấy là gì?”

“Tôi chưa bao giờ hứa với phụ nữ rằng mỹ phẩm của tôi sẽ giúp họ đẹp lên, nhưng tôi luôn đem cho họ hy vọng.”

Hy vọng

chính là công thức thần kỳ!

Hy vọng là khát vọng của con người hướng đến một mục tiêu nào đó và tin tưởng rằng mục tiêu ấy nhất định sẽ đạt được. Con người thường chủ động phản ứng dựa trên những gì mình khao khát, tin tưởng và cho rằng có thể đạt được.

Niềm hy vọng đã tạo động lực cho nhà sản xuất mỹ phẩm này gây dựng cơ đồ. Hy vọng tạo động lực khiến phụ nữ mua mỹ phẩm. Và hy vọng cũng sẽ tạo động lực cho bạn.

Mười động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho bạn

. Mỗi suy nghĩ hay mỗi hành động dù tự phát của bạn đều bắt nguồn từ một hoặc nhiều động cơ kết hợp lại. Dưới đây là mười động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho mọi suy nghĩ hay hành động của con người.

Khi học cách tạo động lực cho bản thân hay cho người khác, dù với bất kỳ mục đích nào, bạn cần hiểu rõ mười động cơ nền tảng đó, bao gồm:

1.  Ước muốn TỰ VỆ

2.  Cảm xúc YÊU THƯƠNG

3.  Cảm giác SỢ HÃI

4.  Cảm xúc TÌNH DỤC 

5.  Ước muốn được SỐNG SAU KHI CHẾT(bất tử)

6.  Ước muốn được TỰ DO VỀ MẶT THỂ CHẤT VÀ TINH THẦN 

7.  Cảm xúc GIẬN DỮ

8.  Cảm xúc CĂM GHÉT

9.  Ước muốn ĐƯỢC THỪA NHẬN và TỰ THỂ HIỆN MÌNH

10. Ước muốn ĐƯỢC GIÀU CÓ VỀ MẶT VẬT CHẤT

Cách tạo động lực cho nhân viên

Sếp cũng phải có "lửa"

Nếu như sếp và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho nhân viên "xìu", không thỏa mãn với công việc, thì cũng chính sếp, và tài năng lãnh đạo của họ, là nguyên nhân quan trọng trong việc làm cho nhân viên "sung".

Sơn Hùng được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng nước giải khát và bia rượu. Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với doanh số và thị phần khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc.

Thế nhưng, gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước. Hùng, chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Tình hình cải thiện không được bao nhiêu.

Đến khi các nhà tư vấn vào tìm hiểu, Hùng mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa.

Chuyện ở công ty này cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ đầu. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo được động lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của "sếp". Dưới đây là một số gợi ý.

Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng phải có lửa. Một nhà quản lý không có động lực thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, kiểu "sao cũng được" thì khó mà có đội ngũ nhân viên hăng hái.

Nhân viên rất tinh. Họ có thể nhận biết tinh thần và mức độ "sung" của sếp một cách dễ dàng. Do đó, khi nhà quản lý "xìu", hãy tự làm cho mình "sung" trước khi tạo động lực cho nhân viên.

Người lãnh đạo phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo chiếm được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người...

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.

Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.

Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.

http://tailieuhay.com/tim/Kh%C3%A1i+ni%E1%BB%87m+t%E1%BA%A1o+%C4%91%E1%BB%99ng+l%E1%BB%B1ccho+ng%C6%B0%E1%BB%9Di+lao+%C4%91%E1%BB%99ng.html

CẢI CÁCH HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC – NHÌN LẠI 5 NĂM ( 2001-2005 ), CÁC ƯU TIÊN (2006 – 2010 ) VÀ TẦM NHÌN 2020

Thực hiện đường lối đổi mới toàn diện, 20 năm qua, Ban Chấp hành Trung ương Đảng đã có nhiều nghị quyết về đổi mới tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa mà trọng tâm là cải cách nền hành chính nhà nước, bắt đầu từ Nghị quyết Trung ương 8 (Khoá VII) năm 1995, rồi Nghị quyết Trung ương 3, 7 (Khoá VIII), Đại hội IX và X tiếp tục khẳng định cải cách nền hành chính nhà nước là nhiệm vụ trọng tâm của xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân và vì dân, của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế. Có nhiều nghị quyết ra nhiều chủ trương, quan điểm về cải cách bộ máy nhà nước, cải cách nền hành chính nhà nước nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, dân chủ hoá đời sống xã hội, xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa và hội nhập kinh tế quốc tế.

I. THỰC TRẠNG NỀN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC HIỆN NAY

1. Kết quả đạt được của cải cách hành chính trong 5 năm qua

Thực hiện chương trình tổng thể CCHC nhà nước (2001- 2010 )công cuộc cải cách hành chính đã đạt được những thành tựu quan trọng, góp phần thực hiện thắng lợi nhiệm vụ phát triển và ổn định kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh và trật tự xã hội. Cải cách hành chính đã được triển khai đồng bộ trên  4 lĩnh vực chủ yếu: thể chế, tổ chức bộ máy, xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ, công chức và cải cách tài chính công, từng bước đổi mới tổ chức và phương thức hoạt động của bộ máy hành chính, hỗ trợ tích cực và thúc đẩy quá trình cải cách, đổi mới toàn diện của đất nước. Có thể đánh giá chung về kết quả của cải cách hành chính nhà nước trong 5 năm qua như sau:

1.1 Hệ thống thể chế pháp luật từng bước được đổi mới và hoàn thiện, góp phần xây dựng thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN, bảo đảo và phát huy quyền làm chủ của nhân dân

Về cơ bản, các chủ trương, quan điểm của Đảng và Nhà nước về chuyển nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã được thể chế hoá, thông qua gần 100 văn bản luật, pháp lệnh ban hành 5 năm qua đã tạo dựng và hoàn thiện khung pháp lý cho các thành phần kinh tế, cho người dân làm ăn và sinh sống.

Khuôn khổ thể chế về tổ chức và hoạt động của hệ thống hành chính nhà nước, về công chức, công vụ được chú trọng đổi mới để bảo đảm thích ứng với yêu cầu quản lý nhà nước trong điều kiện chuyển đổi này.

Cơ sở pháp lý phân biệt quản lý nhà nước với các hoạt động sự nghiệp dịch vụ công, thúc đẩy xã hội hoá, phân công, phân cấp đã hình thành và từng bước được bổ sung, hoàn thiện. Thủ tục hành chính trên các lĩnh vực được rà soát, sửa đổi theo hướng đơn giản hoá, loại bỏ những khâu phiền hà, trùng lắp, bao gồm thủ tục hành chính trong quan hệ với dân, với doanh nghiệp và quan hệ giữa các cơ quan hành chính nhà nước với nhau.

Cùng với các thể chế kinh tế, việc xây dựng và hoàn thiện thể chế về bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của nhân dân, dân chủ hoá đời sống xã hội đã có bước tiến dài, góp phần quan trọng vào ổn định xã hội, khai thác và phát huy các nguồn lực để phát triển kinh tế - xã hội.

1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các cơ quan trong hệ thống hành chính nhà nước  được điều chỉnh từng bước phù hợp với yêu cầu quản lý nhà nước trong kink  tế thị trường

Chính phủ, các bộ đã tập trung nhiều hơn vào thực hiện chức năng quản lý nhà nước vĩ mô trong phạm vi cả nước, trên các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội; tập trung thời gian và nguồn lực vào việc thực hiện chức năng đích thực của mình là xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, xây dựng và ban hành cơ chế, chính sách, thanh tra, kiểm tra việc tổ chức thực hiện.

Đã thực hiện điều chỉnh chức năng quản lý nhà nước giữa các cấp hành chính cho phù hợp với tình hình thực tiễn, trên nguyên tắc mỗi việc chỉ do một cơ quan phụ trách, khắc phục sự trùng lắp, chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ. Chính quyền địa phương được phân cấp nhiều hơn, nhất là trong các lĩnh vực ngân sách, tài chính, biên chế, đầu tư, đất đai, y tế, giáo dục v.v… Trên cơ sở điều chỉnh lại phạm vi, đối tượng quản lý của các cơ quan hành chính nhà nước, phân biệt và tách chức năng quản lý nhà nước của các bộ, ngành và chính quyền địa phương với quản lý sản xuất kinh doanh và quản lý hoạt động sự nghiệp dịch vụ công, từng bước xoá bỏ chế độ chủ quản đối với doanh nghiệp.

1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy hành chính nhà nước từ trung ương đến địa phương  được điều chỉnh, sắp xếp tinh gọn, hợp lý hơn

Đồng thời với quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế, từng bước làm rõ phạm vi và nội dung chức năng quản lý nhà nước trên các lĩnh vực, trong những năm qua, đã tiến hành nhiều đợt sắp xếp, điều chỉnh lại tổ chức bộ máy các cơ quan hành chính nhà nước.

Trên cơ sở quán triệt nguyên tắc tổ chức bộ đa ngành, đa lĩnh vực, cơ cấu tổ chức Chính phủ được điều chỉnh, thu gọn. Bước vào thời kỳ đổi mới (1986), số đầu mối các cơ quan của Chính phủ là 70 đến Đại hội IX còn 48, vào thời điểm hiện nay còn 38 (26 bộ, cơ quan ngang bộ, 12 cơ quan thuộc Chính phủ). Ở cấp tỉnh, số cơ quan chuyên môn  từ 35 đến 40 đầu mối nay giảm còn từ 20-25; cấp huyện từ 20 -25 nay giảm còn 10 -15 đầu mối các phòng ban chức năng.

Cơ cấu bên trong các cơ quan của Chính phủ và chính quyền địa phương cũng có bước điều chỉnh theo hướng phân biệt rõ các đơn vị thực hiện chức năng quản lý nhà nước với các tổ chức sự nghiệp cung cấp dịch vụ công.

    1.4. Chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức trong bộ máy hành chính nhà nước được nâng lên

Công tác xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, công chức thời gian qua được quan tâm triển khai trên diện rộng, kết hợp huy động nhiều giải pháp và đã đạt được một số kết quả tích cực. Năm 1986, số lượng cán bộ, công chức hành chính, sự nghiệp là 1,2 triệu người, hiện tại là hơn 1,7 triệu người, bằng 2% dân số cả nước, trong đó biên chế trong khối sự nghiệp nhà nước khoảng 1,4 triệu người, và nếu so với nhiều nước trên thế giới, đây là một tỷ lệ không cao.

Pháp lệnh cán bộ, công chức năm 1998 qua 2 lần sửa đổi vào các năm 2001 và 2003, đã có sự phân loại tương đối rõ đối tượng cán bộ, công chức, tạo căn cứ pháp lý để định ra yêu cầu, tiêu chuẩn về trình độ, năng lực chuyên môn, phẩm chất và chế độ, chính sách đãi ngộ tương ứng (cán bộ qua bầu cử, công chức hành chính, viên chức sự nghiệp, cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo trong doanh nghiệp nhà nước, cán bộ chuyên trách và công chức cơ sở cấp xã).

Có thể khẳng định, thực hiện  những đổi mới, cải cách chế độ công vụ, công chức 5 năm qua đội ngũ cán bộ công chức đã có bước trưởng thành đáng kể. Một bộ phận công chức hành chính đã có năng lực, trình độ, kỹ năng đáp ứng đòi hỏi của một nền hành chính chuyên nghiệp, hiện đại.

1.5. Phương thức hoạt động của Chính phủ, các bộ ngành trung ương và Uỷ ban nhân dân (UBND) các cấp có bước đổi mới

Tinh thần xuyên suốt quá trình đổi mới phương thức hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước là giảm tối đa sự can thiệp hành chính vào hoạt động của thị trường và doanh nghiệp. Các cơ quan nhà nước tập trung làm tốt chức năng định hướng phát triển, tạo lập môi trường pháp lý, cơ chế, chính sách thuận lợi để phát huy các nguồn lực, tăng cường quản lý nhà nước bằng pháp luật.

Những nỗ lực cải cách, đơn giản hoá thủ tục hành chính, áp dụng phương  thức quản lý theo cơ chế “một cửa” cả ở ba cấp chính quyền địa phương (kết qủa ở cấp tỉnh 100%, cấp huyện 98%, cấp xã 92% tính tới tháng 5/2007), từ năm 2007 tiếp tục thí điểm tổ chức “một cửa” ở 8 bộ, ngành trung ương, nhằm tạo ra sự thống nhất trong hệ thống hành chính. Việc triển khai quy chế công khai tài chính, quy chế dân chủ ở cơ sở và trong cơ quan hành chính nhà nước v.v… đã có tác dụng tích cực góp phần đổi mới mối quan hệ giữa cơ quan hành chính nhà nước với dân, quan hệ giữa cơ quan hành chính nhà nước với nhau trong quá trình tổ chức thực hiên công việc và thực thi công vụ.

2. Những hạn chế, yếu kém của nền hành chính nhà nước

Tuy đã đạt được những kết quả quan trọng, nhưng so với yêu cầu của công cuộc đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội và chủ động hội nhập quốc tế thì cải cách hành chính còn chậm, hiệu quả thấp. Nền hành chính còn bộc lộ một số tồn tại, yếu kém sau:

2.1. Hệ thống thể chế pháp luật vẫn còn chưa đồng bộ, thiếu nhất quán và trong một số lĩnh vực chưa bám sát quá trình chuyển đổi khó khăn và phức tạp. Sự chưa đồng bộ của hệ thống thể chế một mặt thể hiện ở chỗ một số luật, pháp lệnh đã ban hành nhưng các nghị định và thông tư hướng dẫn triển khai chậm được ban hành. Sự thiếu nhất quán trong hệ thống thể chế biểu hiện rõ trong việc chậm chuẩn bị và ban hành các văn bản dưới luật, pháp lệnh để hướng dẫn thi hành. Nhiều cơ quan nhà nước vẫn có xu hướng giữ thuận lợi cho hoạt động quản lý của mình nhiều hơn là đáp ứng nhu cầu tạo thuận lợi cho doanh nghiệp và người dân.

Thủ tục hành chính vẫn chưa được cải cách đơn giản hoá triệt để, tính công khai minh bạch còn thấp. Sau một thời gian có những kết quả bước đầu trong cải cách thủ tục hành chính, thời gian gần đây vẫn còn nhiều thủ tục hành chính không hợp lý, phức tạp, tiếp tục gây phiền hà cho dân và doanh nghiệp.

2.2. Chậm xác định rõ chức năng, nhiệm vụ quản lý hành chính nhà nước vĩ mô của các cơ quan trong hệ thống hành chính nhà nước, nhất là ở cấp Chính phủ và các bộ. Chính phủ làm gì và làm đến đâu trong cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, tương tự như vậy là các bộ và chính quyền các cấp, đây vẫn là vấn đề còn chưa hoàn toàn được làm sáng tỏ. Mặc dù hiện tại Chính phủ đã không còn làm một số việc giống như 20 năm trước đây, nhưng trong thực tế những việc Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ phải quyết vẫn quá nhiều chưa xứng tầm Chính phủ. Nhìn tổng thể thì mối quan hệ giữa nhà nước với thị trường, giữa nhà nước với doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhà nước vẫn chưa đủ rõ.

2.3. Tổ chức bộ máy hành chính nhà nước vẫn cồng kềnh, nhiều tầng nấc với 26 bộ, cơ quan ngang bộ và 13 cơ quan thuộc Chính phủ. Bộ máy hành chính ở cấp Trung ương còn quá lớn, số lượng tổ chức bên trong các bộ, ngành còn nhiều và có xu hướng phình ra. Việc thực hiện phân cấp về ngành và lĩnh vực giữa trung ương và địa phương, giữa các cấp chính quyền địa phương còn chậm, vẫn chưa có sự phân biệt rõ về chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của chính quyền đô thị với chính quyền nông thôn.

2.4. Chế độ công vụ mới chậm hình thành đầy đủ, chất lượng cán bộ, công chức chưa đáp ứng với yêu cầu đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội. Đội ngũ cán bộ, công chức còn bất cập về kỹ năng quản lý mới, thiếu tính nhạy bén thị trường, trách nhiệm thực thi công vụ chưa cao. Một bộ phận cán bộ, công chức suy thoái phẩm chất, đạo đức, tham nhũng. Rõ ràng, chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức đang là vấn đề có ý nghĩa sống còn không chỉ riêng của công cuộc cải cách hành chính mà của cả sự nghiệp đổi mới, xây dựng và bảo vệ đất nước.

2.5. Phương thức, lề lối làm việc còn thủ công, lạc hậu chưa đáp ứng yêu cầu chuyên nghiệp, hiện đại

Hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước từ trung ương đến địa phương chưa thực sự thống nhất, thông suốt.

 Quy trình làm việc của cán bộ, công chức nhìn chung còn thủ công, thiếu tính chuyên nghiệp. Dấu ấn của cơ chế tập trung quan liêu còn khá đậm nét trong điều hành và tổ chức công việc của các cơ quan và đội ngũ cán bộ, công chức ở tất cả các cấp. Họp hành nhiều, giấy tờ hành chính gia tăng, thẩm quyền và trách nhiệm giải quyết công việc của từng cán bộ, công chức không rõ; đặc biệt khâu phối hợp giữa các cơ quan hành chính nhà nước trong quá trình giải quyết công việc còn yếu.

Trang bị thiết bị, điều kiện làm việc của cơ quan hành chính nhà nước nói chung còn nhiều hạn chế. Sau hơn một nửa thế kỷ xây dựng và củng cố chính quyền vẫn còn tới 10% chính quyền cấp xã chưa có trụ sở làm việc, khoảng 30% trụ sở cấp xã là nhà cấp 4, không bảo đảm điều kiện làm việc và giải quyết công việc của dân.

Việc triển khai áp dụng các giải pháp kỹ thuật và nhất là công nghệ tin học vào hoạt động quản lý nhà nước còn chậm, đạt hiệu quả thấp. Chủ trương hiện đại hoá nền hành chính, thu hẹp khoảng cách tụt hậu so với các nước trong khu vực như Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2001-2010 đã đề ra vẫn là một thách thức lớn.

3. Nguyên nhân của những tồn tại, yếu kém

3.1. Cải cách hành chính ở nước ta đang được triển khai cùng với một loạt các cuộc cải cách khác, đó là đổi mới từng bước hệ thống chính trị, cải cách lập pháp ,cải cách tư pháp, cải cách kinh tế, cải cách doanh nghiệp nhà nước …Nhiều vấn đề, vốn thuộc cải cách hành chính, nhưng tự thân cải cách hành chính không thể cải cách được, mà phải đặt trong tổng thể đổi mới hệ thống chính trị để xem xét giải quyết. Chính sự không đồng bộ của CCHC với các cuộc cải cách khác là một trong những nguyên nhân làm cho cải cách hành chính chậm, hiệu quả thấp.

3.2. Cải cách hành chính hiệu quả chưa cao, có nguyên nhân về nhận thức. Nhận thức của chúng ta về một nhà nước pháp quyền XHCN dưới sự lãnh đạo của Đảng trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN còn rất hạn chế, điều đó cũng ảnh hưởng nhất định đến kết quả cải cách ở các lĩnh vực, trong đó có CCHC.

 3.3.  Mặc dù mấy năm gần đây có những chuyển biến tích cực trong sự chỉ đạo của chính phủ, nhưng nhìn chung chưa có sự chỉ đạo kiên quyết, tập trung của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ đối với toàn bộ quá trình cải cách hành chính trong phạm vị cả nước .

Các thành viên Chính phủ, Chủ tịch UBND các tỉnh chưa đặt thường xuyên thực hiện nhiệm vụ CCHC trong phạm vi trách nhiệm của mình. Ban chỉ đạo cải cách hành chính các cấp hoạt động còn hình thức, chưa phát huy vai trò, trách nhiệm giúp người đứng đầu cơ quan hành chính các cấp trong chỉ đạo và kiểm tra thực hiện các nhiệm vụ CCHC đã xác định

3.4. Chế độ công vụ, công chức mới chưa hoàn chỉnh, đội ngũ cán bộ côngchức còn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiêm vụ quản lý mới trong quá trình chuyển đổi .Nhìn chung chưa tạo được động lực cho CCHC, trong đó có vấn đề chế độ chính sách cho đội ngũ cán bộ, công chức. Chế độ tiền lương vẫn chưa được cải cách cơ bản theo yêu cầu của NQ TW 7 Khoá VIII năm 1999, chưa đảm bảo đời sống của cán bộ, công chức và gia đình họ. Điều này tác động không nhỏ đến động cơ và thái độ làm việc ,

đến những biểu hiện tiêu cực như: không an tâm làm việc, móc ngoặc, trục lợi, nhũng nhiễu trong một bộ phận cán bộ, công chức .

3.5. Ngoài những nguyên nhân chủ yếu trên đây, công tác cải cách hành chính còn gặp nhiều cản trở. Đáng chú ý là: một mặt nhận thức chưa đầy đủ về vị trí, tính chất, yêu cầu của cải cách hành chính, mặt khác cải cách hành chính đụng chạm đến bộ máy, con người nên rất khó khăn, phức tạp; mặt khác thói quen, nếp nghĩ, cách làm của đội ngũ cán bộ, công chức và của bản thân bộ máy hành chính còn mang nặng dấu ấn của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp không dễ dàng thay đổi.

          Những nguyên nhân và cản trở này cần phải được nhận thức đầy đủ để có những giải pháp khắc phục một cách có hiệu quả trong thời gian tới.

II. CÁC NHIỆM VỤ VÀ GIẢI PHÁP ƯU TIÊN CẢI CÁCH HÀNH CHÍNH GIAI ĐOẠN 2006 -2010

1. Mục tiêu, yêu cầu:

Nghị quyết Đại hội Đảng X đã xác định phải tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính, coi đây là một trong bốn giải pháp cơ bản để thực hiện thắng lợi kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm ( 2006- 2010 ), nhiệm vụ thường xuyên của tất cả các tổ chức trong hệ thống chính trị.

Đẩy mạnh cải cách hành chính hướng tới mục tiêu xây dựng cho được một nền hành chính phục vụ nhân dân, phục vụ phát triển bảo đảm dân chủ, thống nhất, thông suốt, hiện đại, hiệu lực, hiệu quả. Đội ngũ cán bộ, công chức có phẩm chất và trình độ đáp ứng yêu cầu  phát triển đất nước, vì lợi ích của nhân dân theo đúng yêu cầu của Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân. Đến năm 2010, hệ thống hành chính được cải cách cơ bản phù hợp với các yêu cầu của cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.

2. Bối cảnh đẩy mạnh cải cách hành chính giai đoạn 2006-2010

Năm năm tới là thời kỳ phải tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính, tạo  sự chuyển biến thật sự về chất của hệ thống hành chính nhà nước. Nền hành chính đang đứng trước một loạt các yêu cầu và thách thức, trong đó có các yêu cầu chủ yếu sau đây:

2.1. Yêu cầu xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân; phát huy dân chủ, tăng cường kỷ luật, kỷ cương, phòng chống tham nhũng và  nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước

Việc xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa đòi hỏi phải có  một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, đảm bảo sự lãnh đạo và quản lý đất nước bằng pháp luật. Từ đó, yêu cầu đặt ra là phải nhanh chóng hoàn thiện các thể chế liên quan tới chức năng, thẩm quyền của từng cơ quan trong hệ thống hành chính. Thể chế hoá và công khai, minh bạch các vấn đề này là đòi hỏi bức xúc của thực tiễn của cuộc đấu tranh phòng, chống tham nhũng. Các cơ quan hành chính, từng công chức hoạt động trên cơ sở pháp luật, chỉ được làm những việc mà pháp luật quy định. Ý thức tôn trọng và thực thi nghiêm chỉnh pháp luật phải được xây dựng, giáo dục và trở thành một tố chất của công chức trong thực thi công vụ.

2.2. Việc hoàn thiện đầy đủ thể chế của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết

của nhà nước

Bước chuyển từ thể chế kinh tế cũ sang thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa cần được hoàn tất về cơ bản trong 5 năm tới. Cả hệ thống hành chính nhà nước phải được cải cách phù hợp với bước chuyển cơ bản này. Vai trò của Nhà nước, của Chính phủ trong kinh tế thị trường  cần được điều chỉnh phù hợp với hình thành  hệ thống thể chế .

2.3 Thực hiện cải cách mở cửahội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi ra nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) thực sự là bối cảnh mới cần được nhận thức đầy đủ

          Hội nhập kinh tế sâu rộng vừa tạo ra thời cơ thuận lợi, vừa đặt ra những thách thức không nhỏ, đòi hỏi phải đổi mới, cải cách nền hành chính. Sức ép cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới ngày càng gay gắt, quyết liệt khi chúng ta thực hiện các cam kết tự do hoá thương mại, đầu tư trong khối ASEAN và trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ, nhất là tham gia  WTO.

2.4.Cải cách hành chính phải hướng tới xây dựng một nền hành chính chuyên nghiệp hiện đại, phù hợp với yêu cầu phát triển của cách mạng khoa học công nghệ

và nền kinh tế trí thức của thế k ỷ 21

 Yêu cầu hiện đại hoá và xây dựng nền hành chính điện tử sẽ có tác động mạnh tới tổ chức và hoạt động và phương thức quản lý mới của cơ quan hành chính nhà nước các cấp.

3. Một số nhiệm vụ trọng tâm cải cách hành chính giai đoạn 2006-2010

Trên cơ sở kiên trì thực hiện mục tiêu và nội dung của Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2001-2010, năm năm tới tập trung trọng điểm các nhiệm vụ và giải pháp đẩy mạnh cải cách hành chính có hiệu quả.

3. 1

. Chính phủ, các bộ, Uỷ ban nhân dân các cấp thực hiện vai trò chức năng quản lý nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa với các nội dung hoạch định chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội; xây dựng và ban hành thể chế, chính sách; hướng dẫn việc tổ chức thực hiện; thanh tra, kiểm tra và xử lý vi phạm. Kiên quyết thực hiện việc chuyển giao mạnh các chức năng, nội dung công việc không thuộc chức năng của hệ thống hành chính cho các tổ chức xã hội, tổ chức phi Chính phủ, tổ chức sự nghiệp dịch vụ công, tổ chức doanh nghiệp, tư nhân đảm nhiệm ngày càng nhiều hơn theo hướng đẩy mạnh xã hội hoá.

Chính phủ, các bộ thực hiện quản lý vĩ mô trong phạm vi cả nước đối với các lĩnh vực kinh tế - xã hội; tiếp tục đẩy mạnh việc phân cấp quản lý hành chính giữa Trung ương và địa phương, giữa chính quyền địa phương một cách đồng bộ trên từng ngành, lĩnh vực; quy định rõ thẩm quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với những vấn đề phân cấp để các địa phương chủ động tổ chức thực hiện được sát thực, nhanh chóng, kịp thời, có hiệu quả. Đồng thời, tăng cường quản lý nhà nước sau phân cấp của các bộ, ngành Trung ương để đảm bảo tính thống nhất quản lý ngành, lĩnh vực trong cả nước.

3. 2

. Để xây dựng và làm cho bộ máy nhà nước trong sạch, vững mạnh cần gắn chặt cải cách hành chính với chống tham nhũng bằng các biện pháp mạnh mẽ và quyết liệt. Tập trung vào xoá bỏ căn bản cơ chế “xin - cho” đối với các lĩnh vực, các cấp hành chính để loại bỏ tiêu cực, sách nhiễu, tham nhũng sinh ra từ cơ chế “xin - cho” này. Tiếp tục xoá bỏ triệt để hơn “cơ chế chủ quản đối với doanh nghiệp nhà nước” bằng cách cải cách cả các cơ quan hành chính, cơ quan chủ quản và cải cách doanh nghiệp nhà nước. Trên cơ sở tách hẳn giữa quản lý hành chính nhà nước với quản lý sản xuất - kinh doanh, tiến hành cổ phần hoá mạnh doanh nghiệp nhà nước và Công ty hoá doanh nghiệp nhà nước để hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Đây là giải pháp căn bản nhất để loại bỏ cơ chế chủ quản và cơ quan chủ quản đối với doanh nghiệp nhà nước và để chống tham nhũng từ cơ chế sinh ra.

3. 3

. Để thực hiện được mục tiêu làm cho bộ máy nhà nước tinh gọn, có hiệu lực, hiệu quả thì trên cơ sở đã kết luận rõ nội dung chức năng quản lý nhà nước và phân cấp mạnh để làm tốt quản lý vĩ mô, cần phải có quyết tâm cao trong việc cơ cấu lại tổ chức bộ máy Chính phủ, các bộ, cơ quan hành chính địa phương các cấp để đạt tới mô hình “Nhà nước nhỏ nhưng mạnh và xã hội to” để phát triển theo xu hướng cải cách chung của các nước.

Từ đó, cần thực hiện nhất quán nguyên tắc tổ chức bộ quản lý đa ngành, đa lĩnh vực đối với tất cả các bộ để thay thế hay loại bỏ mô hình bộ quản lý đơn ngành, đơn lĩnh vực trong cơ cấu tổ chức của Chính phủ. Mặt khác, cần sắp xếp, hợp nhất một số cơ quan ngang bộ và cơ quan thuộc Chính phủ để chuyển chức năng quản lý nhà nước của cơ quan đó vào các bộ tương ứng. Coi đây như là nguyên tắc cần thống nhất để thu gọn số lượng các bộ đến mức cần thiết và khắc phục được nhiều hơn các lĩnh vực quản lý giao thoa, chồng lấn khó phân công, phối hợp do cơ cấu tổ chức Chính phủ có nhiều bộ, ngành sinh ra.

3. 4.

Tiếp tục triển khai đồng bộ, nâng cao chất lượng cơ chế “một cửa” theo yêu cầu công khai, minh bạch coi đó như là một bước đột phá trong cải cách thủ tục hành chính đi vào chiều sâu để loại bỏ mạnh thủ tục hành chính rườm rà, nhiều cửa phức tạp, nảy sinh tiêu cực, tham nhũng, cản trở các hoạt động kinh tế - xã hội. Qua đó làm thay đổi và tạo lập được mối quan hệ mới giữa các cơ quan hành chính với công dân, doanh nghiệp, tổ chức xã hội; giữa nhà nước với thị trường; giữa thị trường với doanh nghiệp. Cơ chế “một cửa” còn tạo sự liên thông giữa các cơ quan chức năng trong giải quyết thủ tục hành chính được nhanh chóng, kịp thời, rõ trách nhiệm ở từng khâu công việc; tạo điều kiện cho việc cơ cấu lại tổ chức được tinh gọn, hợp lý hơn ở các cấp hành chính

3. 5.

Phải tạo động lực nội tại bên trong của cải cách hành chính theo yêu cầu nhìn thẳng vào sự thật khách quan để lựa chọn cơ chế, chính sách được đúng và trúng. Mấu chốt nhất trong các yếu tố tạo động lực hiện nay là phải có chính sách tiền lương và các chế độ đối xử đối với cán bộ, công chức hành chính nhà nước được thoả đáng, yên tâm làm việc trong thực thi công vụ, không nhận hối lộ, không muốn hối lộ, chú trọng góp sức làm tăng trưởng kinh tế; qua đó sẽ trở thành yếu tố thu hút được nhiều những người tài năng thực sự vào làm việc trong khu vực hành chính nhà nước. Tuy nhiên, vì đây chính là chủ thể và đối tượng cải cách hành chính nên phải có chế định tạo áp lực làm việc minh bạch, trong sạch, có trách nhiệm cao; mức lương phải gắn với hiệu quả công việc của cán bộ, công chức đảm nhận; nếu vi phạm sẽ bị xử lý rất nghiêm và liên quan đến vị trí công việc còn hay mất để họ tự có sự lựa chọn tự giác.

3. 6

. Cải cách căn bản hơn việc xây dựng và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, công chức nhà nước trong điều kiện mới cho theo kịp và đáp ứng được yêu cầu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của hệ thống hành chính nhà nước được cơ cấu lại tổ chức bộ máy gọn nhẹ, quản lý nhà nước đa ngành, đa lĩnh vực .

Cần phải nhất quán thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức cả về năng lực và phẩm chất theo những tiêu chuẩn xác định phù hợp với tính chất và yêu cầu quản lý đối với từng ngành, từng lĩnh vực và mỗi cấp quản lý. Nhất là chất lượng hoạt động của đội ngũ cán bộ, công chức hành chính là đòi hỏi cấp thiết hiện nay.

Quyết tâm cơ cấu lại biên chế đội ngũ cán bộ, công chức theo mục tiêu đổi mới về chất để thay thế mạnh những người thấp kém về năng lực, phẩm chất, không đáp ứng được yêu cầu thực thi công vụ với chất lượng cao của nền hành chính hiện đại.

3. 7.

Thực hiện mở rộng việc áp dụng một số cơ chế, chính sách mới đối với một số lĩnh vực đang làm như áp dụng chế độ tự chủ toàn diện, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị sự nghiệp dich vụ công trên cơ sở có một cuộc cải cách các tổ chức sự nghiệp dịch vụ công; cơ chế khoán biên chế và kinh phí hoạt động thường xuyên cho cơ quan hành chính nhà nước. Mặt khác chú trọng phát huy nhiều sáng kiến, thí điểm mới trong cải cách hành chính nhà nước.

3. 8.

Cần đổi mới căn bản, toàn diện hơn phương thức làm việc và sự chỉ đạo, điều hành của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, các bộ và cơ quan hành chính địa phương các cấp nhằm theo kịp và đi đầu trong cải cách hành chính. Coi đó là yếu tố thúc đẩy mạnh tiến trình cải cách hành chính.

Trên cơ sở hoàn thiện Quy chế làm việc của Chính phủ, của mỗi cơ quan hành chính để vừa phải làm việc theo Quy chế, vừa loại bỏ những công việc không thuộc chức trách của mình nhằm khắc phục tình trạng bao biện làm thay hoặc đùn đẩy trách nhiệm giữa các cấp hành chính.

Đưa nhanh việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý hành chính, hình thành từng bước “Chính phủ điện tử” để nâng cao hiệu lực, hiệu quả chỉ đạo, điều hành tập trung, thống nhất của Chính phủ và hệ thống hành chính các cấp.

Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ và người đứng đầu cơ quan hành chính các cấp cần tập trung nhiều hơn vào sự chỉ đạo, điều hành đối với cải cách hành chính một cách kiên quyết và chịu trách nhiệm hàng đầu về kết quả cải cách hành chính trước Đảng, trước toàn dân. Đổi mới tổ chức và chỉ đạo thực hiện của Ban chỉ đạo cải cách hành chính của Chính phủ theo hướng tăng cường hiệu lực và hiệu quả.

III.

ĐỊNH HƯỚNG CẢI CÁCH HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC TỚI NĂM 2020

         Thời gian tới là thời kỳ đất nước hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, sau khi chính thức là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ ngày 01/01/2007. Do đó việc tiếp tục hoàn thiện thể chế của nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, sẽ là cơ sở cho việc xây dựng đồng bộ nền hành chính mới của nhà nước pháp quyền XHCN Viêt Nam của dân, do dân, vì dân, trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, phấn đấu tới năm 2020 Việt Nam trở thành một nước công nghiệp.

        Để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ to lớn trong thời kỳ cho tới năm 2020, việc tiếp tục cải cách nền hành chính nhà nước cần thiết hướng vào thực hiện các mục tiêu tổng quát sau đây:

1.     Xác lập mô hình tổ chức nền hành chính mới cho phù hợp với yêu cầu xây dựng một nền hành chính phục vụ nhân dân, phục vụ phát triển và hội nhập của đất nước.

2.     Hoàn thiện thể chế hành chính dân chủ - pháp quyền, có sự tham gia tích cực của người dân vào quá trình quản lý nền hành chính hiệu lực-hiệu quả của đất nước.

3.     Có chế độ công vụ chuyên nghiệp, đảm bảo triệt để tính trách nhiệm, tính công khai, minh bạch của hoạt động công vụ . Có sức đề kháng cao với tệ quan liêu, tham nhũng.

4.     Xây dựng nền hành chính  thống nhất thông xuốt, trên cơ sở của phân cấp phân quyền triệt để trong bộ máy quản lý hành chímh nhà nước. Đề cao tính tự chủ, tự chụi trách nhiệm của tổ chức chính quyền các cấp trong thực hiện chính sách, pháp luật, thiết lập một trật tự hành chính phù hợp với việc tăng cường kỷ luật, kỷ cương của nền hành chính.

5.     Nền hành chính năm 2020 phải được hiện đại hóa từ công sở tới phương thức quản trị hiện đại, đạt trình độ quản lý của nền hành chính khu vực và thế giới .

Chính phủ điện tử được thiết lập và vận hành hiệu quả.

 Những định hướng CCHC nhà nước trên  đây được thực hiện, sẽ tạo lập được một nền hành chính dân chủ, hiện đại, một nền hành chính năng động trong một thế giới luôn biến đổi, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, mở cửa hội nhập quốc tế./.

(http://www.baohaiquan.vn/Pages/Chu-trong-cai-cach-chinh-sach-tien-luong-nham-tao-dong-luc-cho-cong-chuc-vien-chuc.aspx)

Cải cách chính sách tiền lương tạo động lực cho công chức, viên chức

(HQ Online)- Cải cách thể chế; xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm tạo động lực thực sự để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quả cao; nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính và chất lượng dịch vụ công là những vấn đề trọng tâm của cải cách hành chính trong giai đoạn 10 năm tới.

Chính sách tiền lương hợp lý sẽ thúc đẩy công chức, viên chức làm việc hiệu quả hơn. Ảnh minh họa. (Nguồn: internet)

Theo Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011 - 2020 được Thủ tướng Chính phủ ban hành tại Nghị quyết 30c/NQ-CP, mục tiêu hướng đến của Chương trình là tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, thông thoáng, thuận lợi, minh bạch nhằm giảm thiểu chi phí về thời gian và kinh phí của các doanh nghiệp trong việc tuân thủ thủ tục hành chính; xây dựng hệ thống các cơ quan hành chính nhà nước thông suốt, trong sạch, vững mạnh, hiện đại, hiệu lực, hiệu quả, tăng tính dân chủ và pháp quyền trong hoạt động điều hành của Chính phủ và của các cơ quan hành chính nhà nước.

Chương trình cũng nhằm bảo đảm thực hiện trên thực tế quyền dân chủ của nhân dân, bảo vệ quyền con người; xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có đủ phẩm chất, năng lực và trình độ, đáp ứng yêu cầu phục vụ nhân dân và sự phát triển của đất nước.

Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước 10 năm được chia thành 2 giai đoạn. Giai đoạn 1 (2011 - 2015) sẽ sắp xếp, tổ chức lại các cơ quan, đơn vị ở trung ương và địa phương để không còn sự chồng chéo, bỏ trống hoặc trùng lắp về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; trách nhiệm, quyền hạn của chính quyền địa phương các cấp được phân định hợp lý.

Quy trình xây dựng và ban hành văn bản quy phạm pháp luật được đổi mới cơ bản. Thể chế về sở hữu, đất đai, doanh nghiệp nhà nước được xây dựng và ban hành phù hợp. Thủ tục hành chính liên quan đến cá nhân, tổ chức được cải cách cơ bản theo hướng gọn nhẹ, đơn giản.

Cơ chế một cửa, một cửa liên thông được triển khai 100% vào năm 2013 tại tất cả các cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương; bảo đảm sự hài lòng của cá nhân, tổ chức đối với sự phục vụ của cơ quan hành chính nhà nước đạt mức trên 60%; sự hài lòng của cá nhân đối với dịch vụ do đơn vị sự nghiệp công cung cấp trong các lĩnh vực giáo dục, y tế đạt mức trên 60% vào năm 2015.

50% cơ quan hành chính nhà nước có cơ cấu cán bộ, công chức theo vị trí việc làm; trên 80% công chức cấp xã ở vùng đồng bằng, đô thị và trên 60% ở vùng miền núi, dân tộc đạt tiêu chuẩn theo chức danh. Chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức được đổi mới, ưu tiên nguồn lực cho điều chỉnh mức lương tối thiểu chung; xây dựng và ban hành cơ chế tiền lương riêng đối với từng khu vực…

Giai đoạn 2 (2016 - 2020), hệ thống các cơ quan hành chính nhà nước từ trung ương tới cơ sở thông suốt, trong sạch, vững mạnh, hiệu lực, hiệu quả. Thủ tục hành chính được cải cách cơ bản, mức độ hài lòng của nhân dân và doanh nghiệp về thủ tục hành chính đạt mức trên 80% vào năm 2020. Đến năm 2020, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có số lượng, cơ cấu hợp lý, đủ trình độ và năng lực thi hành công vụ, phục vụ nhân dân và phục vụ sự nghiệp phát triển của đất nước; 100% các cơ quan hành chính nhà nước có cơ cấu cán bộ, công chức theo vị trí việc làm.

Phấn đấu đến năm 2020, sự hài lòng của cá nhân đối với dịch vụ do đơn vị sự nghiệp công cung cấp trên các lĩnh vực giáo dục, y tế đạt mức trên 80%; sự hài lòng của người dân và doanh nghiệp đối với sự phục vụ của các cơ quan hành chính nhà nước đạt mức trên 80%; tiền lương của cán bộ, công chức, viên chức được cải cách cơ bản, bảo đảm được cuộc sống của cán bộ, công chức, viên chức và gia đình ở mức trung bình khá trong xã hội./.

9 năm nữa, lương công chức có thể nuôi cả nhà

- Một loạt mục tiêu được nêu trong Chương trình tổng thể cải cách hành chính giai đoạn 2011 - 2020 vừa được Thủ tướng phê duyệt: Đến năm 2020, lương cán bộ, công chức bảo đảm cho cuộc sống gia đình ở mức trung bình khá; thi tuyển cạnh tranh để bổ nhiệm vụ trưởng, giám đốc sở...

>> Sốt ruột với cải cách

>> 2015: Lương công chức 4.000 USD/năm?

>> Công chức: Bằng cấp nhiều, chất lượng chưa tương xứng

>> Công chức ngại học nhưng thích có bằng

Loại bỏ cán bộ mất uy tín với dân

Nghị quyết ban hành chương trình tổng thể này xác định mục tiêu tập trung nguồn lực ưu tiên cho cải cách chính sách tiền lương, chế độ bảo hiểm xã hội và ưu đãi người có công.

Chính phủ xác định, đến năm 2020, tiền lương của cán bộ, công chức, viên chức được cải cách cơ bản, bảo đảm được cuộc sống và gia đình ở mức trung bình khá trong xã hội. Đổi mới quy định của pháp luật về khen thưởng đối với cán bộ, công chức, viên chức trong thực thi công vụ và có chế độ tiền thưởng hợp lý với cán bộ, công chức, viên chức hoàn thành xuất sắc công việc.

Ngoài ra, các bộ, ngành sẽ tập trung sửa đổi, bổ sung các quy định về chế độ phụ cấp ngoài lương theo ngạch, bậc, theo cấp bậc chuyên môn, nghiệp vụ và điều kiện làm việc khó khăn, nguy hiểm, độc hại.

Từ năm 2016 đến 2020, đảm bảo cho chính sách tiền lương của cán bộ, công chức, viên chức được cải cách cơ bản. Ảnh minh họa: Bình Minh

Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước, trong đó có cải cách lương sẽ được chia làm hai giai đoạn. Giai đoạn 1 (2011 - 2015) sẽ tập trung nguồn lực ưu tiên cho điều chỉnh mức lương tối thiểu chung và ban hành cơ chế tiền lương riêng với từng khu vực.

Cụ thể, khu vực hành chính do ngân sách nhà nước bảo đảm và tính trong chi quản lý hành chính nhà nước. Khu vực lực lượng vũ trang do ngân sách nhà nước bảo đảm và tính trong chi ngân sách nhà nước cho quốc phòng, an ninh. Khu vực sự nghiệp công do quỹ lương của đơn vị sự nghiệp bảo đảm và được tính trong chi ngân sách nhà nước cho ngành.

Tiếp đó, giai đoạn 2 (2016 - 2020) sẽ hướng tới mục tiêu đảm bảo cho chính sách tiền lương của cán bộ, công chức, viên chức được cải cách cơ bản. Thực hiện thang, bảng lương và các chế độ phụ cấp mới.

Để đạt được các kết quả trên, Chính phủ xác định các nhiệm vụ trọng tâm là tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức bằng các hình thức phù hợp, có hiệu quả. Quy định rõ và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu.

Đồng thời, tiếp tục ban hành các văn bản quy phạm pháp luật quy định về chức danh, tiêu chuẩn của từng vị trí việc làm của cán bộ, công chức, viên chức trong từng cơ quan, tổ chức, từng ngành, từng lĩnh vực, từng địa phương làm cơ sở cho tinh giản tổ chức và tinh giản biên chế. Tăng cường tính công khai, minh bạch, trách nhiệm của hoạt động công vụ.

Có chính sách đãi ngộ, động viên, khuyến khích cán bộ, công chức, viên chức hoàn thành tốt nhiệm vụ và có cơ chế loại bỏ, bãi miễn những người không hoàn thành nhiệm vụ, vi phạm kỷ luật, mất uy tín với nhân dân.

Nâng cao năng lực, trình độ đội ngũ cán bộ, công chức làm công tác cải cách hành chính ở các bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, chính quyền địa phương các cấp. Đồng thời, có chế độ, chính sách hợp lý đối với đội ngũ cán bộ, công chức chuyên trách làm công tác cải cách hành chính các cấp.

Việc cải cách chính sách tiền lương được xác định là để tạo động lực thực sự cho cán bộ, công chức, viên chức thực hiện công vụ có chất lượng và hiệu quả cao.

Thi tuyển vụ trưởng, giám đốc sở

Bên cạnh nhiệm vụ về tiền lương, chương trình tổng thể cải cách hành chính còn hướng tới những mục tiêu lớn khác như: cải cách thể chế, xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, cải cách tổ chức bộ máy hành chính nhà nước...

Nghị quyết của Chính phủ nêu rõ, đến năm 2020, cần xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị, có năng lực, có tính chuyên nghiệp cao, tận tụy phục vụ nhân dân. Trên cơ sở xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng cơ quan, đơn vị, xây dựng cơ cấu cán bộ, công chức, viên chức hợp lý gắn với vị trí việc làm.

Đồng thời, hoàn thiện quy định của pháp luật về tuyển dụng, bố trí, phân công nhiệm vụ phù hợp với trình độ, năng lực, sở trường của công chức, viên chức trúng tuyển. Tiến hành chế độ thi nâng ngạch theo nguyên tắc cạnh tranh, thi tuyển cạnh tranh để bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý từ cấp vụ trưởng và tương đương (ở trung ương), giám đốc sở và tương đương (ở địa phương) trở xuống.

Ngoài ra, theo từng giai đoạn, Chính phủ cũng đưa ra chỉ tiêu nhằm "đo lường" mức độ hài lòng của người dân.

Chẳng hạn, phấn đấu đến 2020, trên 80% dân chúng hài lòng về các thủ tục hành chính. Mức độ hài lòng của dân với sự phục vụ của các cơ quan hành chính nhà nước và với dịch vụ do đơn vị sự nghiệp công cung cấp trên các lĩnh vực giáo dục, y tế đạt mức trên 80%.

Để đo lường được điều này, Chính phủ sẽ xây dựng bộ chỉ số theo dõi, đánh giá ở tất cả các cấp.

Nhìn tổng thể, trọng tâm cải cách hành chính trong giai đoạn 10 năm tới được Thủ tướng nhấn mạnh là: Cải cách thể chế; xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm tạo động lực thực sự để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quả cao; nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính và chất lượng dịch vụ công.

Lê Nhung

Kết quả thăm dò ý kiến lần trước:

Chu

Thanh Vân

Một số giải pháp nâng cao tính tích cực

lao động của cán bộ, công chức trong

các cơ quan hành chính nhà nước

TRẦN HƯƠNG THANH

Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh

C

ông cuộc cải cách hành chính của nước ta được tiến hành trong điều kiện nền kinh tế thị trường và xu thế hợp tác kinh tế quốc tế và hội nhập đã tạo ra những chuyển biến tích cực góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội theo mục tiêu "Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh". Qua đó, có tác động tích cực đến đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước nói riêng.

Phải khẳng định rằng, đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước đã và đang góp phần đáng kể vào tiến trình cải cách hành chính theo mục tiêu xây dựng nền hành chính hiện đại, có tính chuyên nghiệp cao mà Đảng và nhân dân ta đã đặt ra trong thời kỳ mới. Song, cũng cần nhận thấy một thực tế: còn không ít cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay làm việc thiếu tích cực. Điều đó thể hiện ở chỗ: nhiều cán bộ, công chức bảo thủ trong cách nghĩ, cách làm, thiếu sự năng động, sáng tạo và đổi mới; cách làm việc quan liêu, hành chính hoá, không thạo việc, tác phong chậm chạp, rườm rà, thái độ thờ ơ, thiếu trách nhiệm... dẫn đến sự trì trệ về phương thức hoạt động trong các cơ quan hành chính khi người dân kêu ca về tinh thần, thái độ, ý thức trách nhiệm của không ít cán bộ, công chức trong giải quyết công việc, lợi ích của người dân bị tổn hại. Nếu tình trạng này cứ tiếp tục thì chính quyền sẽ không được lòng dân và cán bộ sẽ ngày càng xa dân. Và điều này đã đi ngược lại với phương châm xây dựng một nền hành chính phát triển, hiện đại của một Nhà nước pháp quyền XHCN "của dân, do dân, vì dân". Từ đó cho thấy cần phải có những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng, nhất là nâng cao tính tích cực lao động của đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước hiện nay.

Tính tích cực lao động của cán bộ, công chức được đo bằng mức độ hoạt động, số lượng và chất lượng lao động. Tính tích cực lao động của cán bộ, công chức thể hiện sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, sự chủ động trong lao động, sự sáng tạo, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp và với người dân.

Có nhiều nguyên nhân của tình trạng thiếu tích cực lao động của cán bộ, công chức. Trước tiên phải nói đến là việc chúng ta vẫn chưa có những quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ cho từng loại hình công việc, từng phòng ban, từng cá nhân trong tổ chức, nhất là những quy định về tính chịu trách nhiệm cá nhân. Hiện tượng "bình quân chủ nghĩa" còn khá phổ biến, chưa có sự cạnh tranh giữa các cán bộ, công chức dẫn đến tình trạng cán bộ, công chức ỷ lại dựa dẫm vào cấp trên, chưa có ý thức phấn đấu vươn lên. Thực hành dân chủ vẫn chưa thường xuyên, đều khắp và chưa trở thành nếp sinh hoạt văn hoá công sở. Vẫn còn tồn tại không ít hiện tượng áp đặt, quan liêu cửa quyền, tham nhũng, hối lộ, tự do vô tổ chức, tuỳ tiện, coi thường kỷ cương, kỷ luật công vụ. Điều này dẫn tới việc cán bộ, công chức không phát huy được tinh thần sáng tạo, không đề xuất được các sáng kiến, giải pháp về cải cách hành chính, cán bộ, công chức bị động, phụ thuộc, trì trệ, "nghe ngóng", dựa dẫm. Đặc biệt chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công chức còn chưa đủ sống. Bên cạnh đó, công tác tổ chức cán bộ lại thể hiện những tiêu cực, yếu kém rõ rệt. Từ khâu tuyển chọn, đề bạt cán bộ, công chức chưa minh bạch, tiêu cực; đến việc đánh giá cán bộ, công chức không cụ thể, xác đáng; việc sắp xếp chưa phù hợp chuyên môn, đúng người đúng việc. Hệ quả là giảm chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, gây ra sự chán nản, không khuyến khích được sự cố gắng nỗ lực, tính sáng tạo trong giải quyết công việc của công chức. Đáng chú ý là chính việc suy giảm uy tín của người lãnh đạo, quản lý, sự yếu kém về năng lực quản lý, sự giảm sút về phẩm chất đạo đức cũng là một nguyên nhân không nhỏ ảnh hưởng tới tính tích cực lao động của công chức. Một môi trường lao động thiếu tính minh bạch, công khai, văn minh; môi trường tổ chức mất dân chủ; môi trường tổ chức không có công bằng cũng là yếu tố làm thui chột tính tích cực lao động của cán bộ, công chức. Những nguyên nhân khách quan trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước. Về phía người lao động, việc hạn chế về chuyên môn, nghiệp vụ là một nguyên nhân quan trọng làm giảm tính tích cực lao động của cán bộ, công chức. Một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức mới chỉ chú trọng tới lợi ích cá nhân trong hoạt động lao động. Nguyên nhân này đã dẫn tới hiệu quả giải quyết công việc thấp và hiện tượng "hành dân" để thu lợi ích cá nhân.

Vì vậy, cần phải có hệ thống các giải pháp đồng bộ nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước. Các giải pháp đó bao gồm:

Thứ nhất, tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính, hoàn thiện cơ chế, chính sách và hệ thống pháp luật.

Nhà nước cần tiếp tục sửa đổi, điều chỉnh, hoàn thiện thể chế pháp luật, sớm ban hành Luật Cán bộ, công chức để làm căn cứ xác định nghĩa vụ, quyền lợi, trách nhiệm, xác định các tiêu chí đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng, xử phạt, các điều kiện thực thi công vụ của cán bộ, công chức cũng như làm căn cứ định hướng xây dựng các tiêu chí văn hoá, văn minh, dân chủ gắn với kỷ cương, kỷ luật nơi cơ quan, công sở. Tôn trọng vai trò cá nhân cũng như đặt đúng trách nhiệm cá nhân là một nhân tố quan trọng lành mạnh hóa bộ máy hành chính hiện nay.

Giải quyết tốt chính sách tiền lương, chế độ phụ cấp cho cán bộ, công chức, đó chính là cái gốc của vấn đề, là điều kiện tiên quyết để nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức. Trách nhiệm và quyền lợi là không thể tách rời, coi trọng hoặc xem nhẹ mặt nào cũng sẽ dẫn đến những sai lầm.  Chưa thể nói tới việc đòi hỏi một cán bộ, công chức hết lòng vì công việc, tận tâm tận lực với việc của dân, của doanh nghiệp, một khi Nhà nước chưa quan tâm giải quyết thỏa đáng các chế độ chính sách cho họ ở mức đủ để... sống. 

Thứ hai, nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn cho cán bộ, công chức. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức là một nội dung mà tất cả các nước muốn có nền

hành chính phát triển đều phải quan tâm. Đối với đội ngũ cán bộ, công chức đương nhiệm, tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng, Nhà nước có thể đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng thực thi công vụ để nâng cao khả năng đảm nhiệm công việc của cán bộ, công chức. Có nhiều hình thức để nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng cho cán bộ, công chức. Chẳng hạn như: đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức tại các cơ sở đào tạo của Nhà nước; đào tạo, bồi dưỡng thông qua công việc tại cơ quan, thông qua hội thảo khoa học, trao đổi kinh nghiệm; tạo cơ hội để cán bộ, công chức  phát triển năng lực...

Thứ ba, nâng cao hiệu quả công tác tổ chức cán bộ. Đây là giải pháp then chốt để nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức hiện nay. Cần xác định rõ danh mục công việc cho từng vị trí công chức trong cơ quan hành chính Nhà nước. Chúng ta thấy hiện tượng có nơi công chức rỗi rãi đến mức chơi cờ, chơi game, tán gẫu hàng giờ liền,... Nhưng cũng có nơi thì quá tải công việc. Tại mỗi vị trí công tác phải có một "bản mô tả công việc" trong đó nêu rõ vị trí công việc là gì, nhiệm vụ chính là gì, chịu trách nhiệm như thế nào. "Con người là nhân tố quyết định...", "dụng nhân như dụng mộc". Vì vậy, cần công bằng, khách quan, minh bạch trong tuyển chọn, đánh giá, đề bạt cán bộ, công chức; cần xem xét, xây dựng lại quy trình tuyển dụng, phát hiện, đào tạo, quy hoạch và bổ nhiệm, bố trí cán bộ để khắc phục những "lỗ hổng" có thể dẫn đến những sai lầm về công tác nhân sự. Việc bổ nhiệm cán bộ phải được thực hiện một cách chặt chẽ, khoa học, dân chủ và nhất thiết phải dựa trên các tiêu chuẩn về năng lực, trình độ, đạo đức và uy tín. Cần đổi mới khâu thăm dò uy tín đạo đức và thực hiện phương pháp thi tuyển khách quan. Sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá định tính và định lượng, đồng thời công khai kết quả đánh giá cán bộ, công chức.

Thứ tư, xây dựng và nâng cao vai trò của văn hoá công sở trong việc phát huy tính tích cực lao động của cán bộ, công chức.

Trước hết, việc tuyên truyền nâng cao nhận thức cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ, công chức và nhân dân về văn hóa công sở là rất cần thiết. Cán bộ, công chức phải có tác phong tốt. Tác phong của người công chức có văn hóa ở công sở thể hiện cách giải quyết công việc dứt khoát, có nguyên tắc nhưng nhẹ nhàng, tôn trọng người giao tiếp: nói năng mạch lạc, đi đứng đàng hoàng, ánh mắt thiện cảm, nó xa lạ với việc nhận của đút lót, hối lội... Văn hóa công sở tại các cơ quan hành chính thể hiện ở quyền được thông tin và cách thức cung cấp thông tin cho công chúng. Công dân đến công sở phải có quyền nhận được những thông tin mà họ cần. Thực hành dân chủ cơ sở chính là biểu hiện của việc nâng cao văn hóa công sở tại các cơ quan hành chính Nhà nước.

Để thực hiện được yêu cầu nói trên, hàng năm cần đưa chương trình bồi dưỡng về văn hóa công sở vào chương trình đào tạo lại cán bộ, công chức. Bộ Nội vụ đã ban hành Quyết định số 03/2007/QĐ-BNV về việc ban hành Quy tắc ứng xử của cán bộ, công chức, viên chức trong bộ máy chính quyền địa phương. Tuy nhiên, dường như quyết định này chưa được phổ biến tuyên truyền rộng rãi nên không nhiều cán bộ, công chức biết đến. Người đứng đầu một cơ quan phải tạo được cơ chế tốt để các nhân viên có điều kiện phát triển, một môi trường hòa đồng, thân thiện có tính đoàn kết cao. Và, điều cốt lõi là người lãnh đạo cần giải quyết tốt được bài toán về quyền lợi của mỗi thành viên trong cơ quan sao cho công bằng, phù hợp với năng lực làm việc và khả năng cống hiến của từng người.

Thứ năm, cải thiện thu nhập, chăm lo đời sống vật chất và điều kiện làm việc cho cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước.

Lợi ích kinh tế vẫn là động lực quan trọng nhất đối với việc kích thích tính tích cực lao động của cán bộ, công chức hiện nay. Thực tế chỉ cho thấy, khi cuộc sống của cán bộ, công chức ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc tận tuỵ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả. Thu nhập cá nhân cho cán bộ, công chức là vấn đề nhạy cảm có tác động làm lay động tâm tư, tình cảm, tư tưởng của họ. Do đó, cần phải tính toán giữa việc giảm biên chế, xã hội hóa dịch vụ công và chi trả lương cho cán bộ, công chức sao cho nguồn ngân sách của Nhà nước có thể đáp ứng được và mức lương của cán bộ, công chức phải đạt ở mức trung bình khá của xã hội thì mới có thể yêu cầu cao về tính tích cực lao động của họ được.                          

Việc quản lý tài chính công cần phải quản lý, tính toán hợp lý sao cho tiết kiệm chi tiêu hơn, lấy nguồn đó để tăng thêm thu nhập cho cán bộ, công chức. Thực tế là khi muốn tăng lương cho cán bộ, công chức thì gặp phải mâu thuẫn về khả năng chi trả của ngân sách, nhưng những tiêu cực, tham nhũng, lãng phí trong sử dụng ngân sách nhà nước thì rất nhiều. Do vậy, kiên quyết đẩy lùi  tham ô, tham nhũng trong các cơ quan hành chính cũng là một giải pháp để góp phần nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức.

Thứ sáu, giáo dục, nâng cao giá trị nghề nghiệp của cán bộ, công chức  trong các cơ quan hành chính Nhà nước.

Cán bộ, công chức sẽ làm việc tích cực hơn khi nghề nghiệp của họ được xã hội tôn vinh, coi trọng, khi mà chính họ có được niềm tự hào mình là cán bộ, công chức Nhà nước. Muốn vậy, ít nhất việc tuyển dụng cán bộ, công chức vào các cơ quan hành chính Nhà nước phải nghiêm túc để cán bộ, công chức và người dân không còn có cảm giác "vào cơ quan hành chính Nhà nước chủ yếu nhờ ô dù, quen thân, chạy tiền". Bên cạnh đó, mức lương của cán bộ, công chức phải bảo đảm ở mức sống trung bình của xã hội. Cần giáo dục định hướng giá trị nghề nghiệp cho các cán bộ, công chức, giúp họ hướng đến các giá trị như: trách nhiệm, liêm chính, khách quan, công bằng, sáng tạo, uy tín, tuân thủ luật pháp, xây dựng tầm nhìn nền công vụ hướng đến mục tiêu phục vụ chuyên nghiệp, hiệu quả

Giáo dục, khơi dậy và phát huy truyền thống yêu nước và cần cù lao động của cán bộ, công chức Việt Nam là một giải pháp cơ bản đáp ứng yêu cầu giáo dục, kích thích tính tích cực lao động cho đội ngũ cán bộ, công chức. Đó là, tiếp thu, phát triển những giá trị truyền thống còn phù hợp, như: truyền thống tương thân, tương ái, đồng cam, cộng khổ, đoàn kết, giúp đỡ nhau trong lao động... Bên cạnh đó cần loại bỏ triệt để những truyền thống không còn phù hợp hoặc đã trở nên lạc hậu, cản trở sức lao động của đội ngũ cán bộ, công chức hiện tại, như: bình quân chủ nghĩa, "xấu đều hơn tốt lỏi"./.

TÌM VỚI TỪ KHÓA” CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC