Dây cứu sinh đối với khách hàng

Khi khách hàng không hài lòng về một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, họ thường thể hiện bằng hai cách: hoặc bày tỏ ý kiến của mình, hoặc lẵng lặng bỏ đi. Nếu họ bỏ đi, điều đó có nghĩa là họ không cho chúng ta một cơ hội nào để giải thích hay khắc phục sự cố đã làm họ không hài lòng. Khi khách hàng phàn nàn là họ vẫn còn muốn nói chuyện với chúng ta và tạo cơ hội cho chúng ta giữ chân họ. Trong một thế giới hầu như mọi thứ đều được nối mạng Internet như ngày nay, những lời rỉ tai truyền miệng không còn quanh quẩn tại một bàn ăn tối đơn thuần mà chúng đã trở thành đề tài bàn tán sôi nổi trong những buổi tiệc có đến hàng ngàn thực khách. Cho nên, dù chúng ta không thích nhận những phản hồi tiêu cực, nhưng chính các khách hàng trực tiếp phàn nàn với chúng ta mới là những người đang mang đến cho chúng ta một món quà.

Thật vậy, nếu chúng ta nhận thức rằng mỗi lời than phiền là một món quà, chúng ta sẽ học được nhiều điều từ những tình huống khó khăn. Khi đó, với chúng ta, lời phàn nàn của khách hàng luôn là một trong những nguồn thông tin về thị trường và người tiêu dùng sẵn có nhất nhưng lại chưa được sử dụng đúng mức; khi đó, chúng sẽ là một trong những cơ sở để chúng ta tiến hành các chương trình cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Quả thật, đó là những món quà không hề nhỏ!

Để hiểu rõ hơn về những vị khách hàng phàn nàn, Phần I của cuốn sách này sẽ đi sâu vào phân tích tâm lý của họ. Khi hiểu được họ, chúng ta mới dễ dàng chấp nhận họ. Chúng ta cần tích cực đón nhận những lời than phiền và cả những khách hàng phải nói đôi khi rất khó tính; chúng ta phải tạo điều kiện cho họ phản hồi thẳng thắn và trực tiếp thay vì nói xấu sau lưng chúng ta.

~ 1 ~

CHIẾN LƯỢC XEM "MỖI LỜI PHÀN NÀN LÀ MỘT MÓN QUÀ"

Thật không dễ dàng gì khi phải nghe khách hàng phàn nàn suốt cả ngày. Lời tâm sự đầy "tâm trạng" trên Internet của một nhân viên dịch vụ khách hàng dưới đây không khác gì lắm so với nhiều nỗi niềm mà chúng tôi từng được nghe trực tiếp:

Khách hàng liên tục phàn nàn. Họ phàn nàn phải đến 90% thời gian của chúng tôi chỉ bởi vì họ đã có một ngày tồi tệ và đang cần trút hết mọi thứ lên một ai đó. Tôi làm việc cho một công ty mạng điện thoại di động và tôi nhận được quá nhiều lời phàn nàn đến mức tôi muốn phát ốm... Công việc của tôi là giúp đỡ khách hàng khi họ cần nhưng mọi sự chịu đựng đều có giới hạn. Tôi đã chán ngấy những lời phàn nàn. Bất luận là chúng tôi đã cố gắng hết mức có thể, họ vẫn không cảm thấy hài lòng... Một khi khách hàng đã có thái độ khó chịu ngay từ phút đầu tiên thì bạn rất khó giữ được bình tĩnh khi họ cứ mắng xối xả vào mặt bạn và buộc tội bạn đã cư xử thô lỗ với họ.

- Một nhân viên dịch vụ khách hàng

Bạn có muốn xem một kịch bản khác hơn một chút?

Hãy tưởng tượng một người bạn trong tay cầm một món quà xinh xắn đến dự sinh nhật của bạn. Lời đầu tiên bạn nói sau khi chào hỏi người ấy có lẽ là tỏ lòng biết ơn: "Cảm ơn. Cảm ơn vì đã đến và cảm ơn vì món quà thật dễ thương." Cả ngôn ngữ và cử chỉ của bạn đều thể hiện sự vui mừng khi gặp lại người bạn cũ và được nhận quà.

Rồi chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn mở quà và thấy một chiếc CD được mua để riêng tặng cho bạn? Bạn sẽ nói gì? "Ôi, thật là thích. Tớ muốn có chiếc CD này lâu rồi. Cậu thật là chu đáo. Sao cậu biết tớ thích ca sĩ này? Mỗi lần nghe CD này, tớ sẽ nhớ đến cậu." Vâng, có thể như thế là hơi nhiều lời, nhưng đại khái người ta thường biểu lộ cảm xúc như thế.

Nào, giờ hãy tưởng tượng một khách hàng gọi đến bạn để phàn nàn. "Tôi tên là Chris Cooper. Mạng điện thoại di động của anh chẳng bao giờ cung cấp dịch vụ cho ra hồn cả. Tôi cứ bị rớt sóng liên tục, trong khi đó các quảng cáo của anh thì cứ ra rả bảo rằng dù ở bất cứ nơi đâu trên đất nước này, chúng tôi vẫn có thể nghe rõ. Chưa hết, giấy báo cước tháng đầu tiên đã tính tiền những cuộc gọi mà tôi không bao giờ gọi! Nhưng tôi không ngạc nhiên lắm, bởi vì sóng của công ty anh tệ như vậy thì đương nhiên là các anh cũng không thể tính cước chính xác được!" Trong tình huống đó, ít người có thể nói: "Xin cảm ơn vì ông đã gọi và cho chúng tôi biết việc này. Ông thật là chu đáo. Chúng tôi rất biết ơn về những lời góp ý của ông".

Vậy mà khi nhận quà sinh nhật, chúng ta không hề chần chừ nói ngay lời cảm ơn. Vì sao? Đó là bởi vì chúng ta được một người bạn quan tâm, dành thời giờ để tìm hiểu và mang đến cho chúng ta một niềm vui, một món quà đặc biệt. Còn những khách hàng đang phàn nàn kia thì sao? Họ có phải là những người bạn, hay họ là kẻ thù của bạn? Họ đang cố làm điều gì và đang trao tặng cho chúng ta món quà gì thế? Khi phàn nàn là khách hàng cho chúng ta cơ hội để tìm hiểu vấn đề của họ là gì để có thể giúp họ và khuyến khích họ tiếp tục mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của chúng ta. Điều đó cũng giống như họ tặng cho chúng ta một bài viết trên blog của họ: "Cơ hội để Tồn tại: Hãy Lắng nghe Tôi và Bạn sẽ giữ được việc Kinh doanh của bạn". Vậy thì xin bạn đừng nói rằng: "Hãy biến đi cho! Tớ đã có CD của ca sĩ này và tớ không muốn có thêm một cái nữa. Tớ đang bận lắm!".

Khi đối mặt với những người như vị khách hàng phàn nàn về những cuộc gọi bị rớt mạng liên tục và những lỗi tính cước lặp đi lặp lại, nhiều nhân viên dịch vụ khách hàng thường dựng lên một hàng rào gồm toàn những câu hỏi kiểu chất vấn: "Tên ông là gì? Nó được đánh vần như thế nào? Số điện thoại của ông? Địa chỉ nhà của ông? Ông bắt đầu sử dụng dịch vụ khi nào? Số sê-ri sản phẩm trên điện thoại của ông là bao nhiêu? (Nếu ông không có sẵn con số đó trong tay, ông có thể tìm thấy nó ở bên dưới chiếc điện thoại của ông. Đó là những con số nhỏ li ti mà có thể ông phải dùng kính lúp mới đọc được.) Ông có tờ giấy báo cước trước mặt ông không? Số thứ tự của nó là bao nhiêu? Số đơn đặt hàng trên mạng của ông là bao nhiêu? Mã số mua hàng (PO Nr – Purchasing Order Number) của ông là bao nhiêu? Ông thanh toán lần cuối là khi nào?". Có thể họ sẽ đổ lỗi cho hệ thống tính cước bằng một cái thở dài và nói: "Chúng tôi đã nhận được rất nhiều lời phàn nàn về việc tính cước sai". Họ còn có thể công kích công ty của chính họ khi nói: "Những cuộc gọi bị rớt mạng như vậy xảy ra rất nhiều ở chỗ chúng tôi. Kể cũng lạ khi các quảng cáo khẳng định rằng chất lượng dịch vụ của công ty chúng tôi là tốt nhất. Nếu đó là sự thật, chắc chắn ông cũng sẽ nghi ngờ tất cả công ty cung cấp mạng điện thoại di động khác". Nếu may mắn, những khách hàng này sẽ nhận được một lời xin lỗi từ những nhân viên có kinh nghiệm hơn.

Nhưng có rất ít nhân viên dịch vụ khách hàng nói lời cảm ơn ngay lập tức. Có thể họ sẽ cảm ơn vào cuối buổi nói chuyện, lúc mà rất có thể bạn đã quá phẫn nộ và câu cảm ơn đó trở nên vô nghĩa.

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu có ai đó tặng một CD mừng sinh nhật bạn và bạn đáp lại bằng một loạt câu hỏi: "Cậu mua nó ở đâu thế? Cậu trả bằng tiền mặt hay bằng thẻ tín dụng? Cậu trả đúng giá gốc hay mua giảm giá – hay trên eBay? Thôi nào, hãy thú thật đi. Có bao nhiêu bài hát trong đó? Cậu đã nghe qua và đã tải nó về iPod của cậu rồi phải không? Tại sao cậu lại tặng nó cho tớ trong khi bản thân cậu chưa từng nghe? Chỉ dựa vào mấy danh sách bán chạy vớ vẩn trên iTunes(1) mà cậu muốn tớ bỏ thời giờ ra nghe thứ vớ vẩn này sao?". Bạn sẽ không bao giờ cư xử khiếm nhã như thế với một người đang tặng quà cho bạn, trừ phi bạn thật sự có vấn đề trong giao tiếp. Chắc chắn bạn sẽ nói "Cảm ơn!" một cách chân thành – cho dù bạn đã có CD đó rồi, hoặc hầu hết các bài hát trong CD đó bạn đều không thích.

Nhận thức của nhân viên dịch vụ khách hàng có ảnh hưởng sâu sắc đến những gì sẽ diễn ra trong quá trình tiếp xúc khách hàng, đặc biệt khi khách hàng đưa ra những lời phàn nàn hoặc yêu cầu giúp đỡ. Trong một nghiên cứu về tác động của ý thức phục vụ của nhân viên trong việc giải quyết khiếu nại của khách hàng, các nhà nghiên cứu của Đại học Alabama đã đặt câu hỏi rằng bản thân các nhân viên dịch vụ tác động như thế nào đến việc sử dụng các Công nghệ Tự Phục vụ (Self- Service Technology - SST). Những người cho rằng SST giúp họ thực hiện công việc của mình tốt hơn luôn dành thời gian để hướng dẫn khách hàng cách sử dụng những công cụ SST.

Trong khi đó, các nhân viên cho rằng SST là một gánh nặng và không phải là một tiện ích cho bất cứ ai sẽ không ngần ngại can thiệp và tự vận hành các công cụ đó thay cho khách hàng. Kết quả là, khách hàng của họ không có cơ hội tự học hỏi và bảo đảm rằng sau khi ra về, họ sẽ lại phải đối mặt với đúng những khó khăn đó. Rõ ràng nhận thức rất quan trọng, cho dù nhân viên phục vụ có thể không ý thức được tác động của thái độ lên hành vi của chính họ.

Một cuộc khảo sát các ngân hàng bán lẻ ở châu Âu cho thấy có một mối liên hệ trực tiếp giữa suy nghĩ của các nhà quản lý về lời phàn nàn của khách hàng và cách ứng xử của khách hàng khi họ khiếu nại. Nói cách khác, khách hàng có thể cảm nhận được việc một tổ chức luôn xem những lời phàn nàn như một món quà, hay chỉ cho rằng đó là một điều không mong muốn nhưng vẫn phải đón nhận. Một nghiên cứu chi tiết của hai ngân hàng Thụy Điển cũng ủng hộ ý kiến trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sở dĩ các nhà quản lý đạt được thành công là nhờ họ đã lấy việc xử lý khiếu nại làm công cụ chính yếu trong việc tạo ra sự hài lòng cho các khách hàng trung thành.

Vậy, làm thế nào chúng ta có thể tiếp thu tư tưởng rằng lời phàn nàn chính là một món quà? Trước hết hãy bắt đầu bằng việc tìm hiểu xem lời phàn nàn là gì.

Lời phàn nàn là gì?

Hiểu theo nghĩa đơn giản nhất, phàn nàn là sự bày tỏ thái độ bất mãn về các kỳ vọng không được đáp ứng. Nhưng quan trọng hơn, đó là cơ hội để một tổ chức kết nối lại với khách hàng của mình bằng cách điều chỉnh lại một dịch vụ hoặc xử lý một sản phẩm hỏng. Như thế, lời phàn nàn chính là món quà mà khách hàng tặng cho một tổ chức. Mọi người đều được hưởng lợi từ việc cẩn thận mở những món quà này và xem có gì bên trong. Bề ngoài, khách hàng có thể chỉ phàn nàn rằng chiếc quần jeans họ mới mua bị co rút hoặc màu bị loang trong khi giặt làm hư cả một mớ quần áo trắng của họ. Nhưng sâu xa hơn, khách hàng đang cho cửa hiệu một cơ hội phản hồi để sau đó họ sẽ tiếp tục mua quần áo ở cửa hiệu đó nhiều hơn nữa. Bề ngoài, khách hàng chỉ phàn nàn rằng cái máy hút bụi họ vừa mua không đáp ứng nhu cầu của họ. Nhưng sâu xa hơn, họ đang thử xem nhà bán lẻ đó sẽ nhận lại cái máy hút bụi ấy như thế nào.

Bề ngoài, khách hàng chỉ nói rằng họ đã phải chờ suốt ba tiếng rưỡi mới có người đến cài đặt chiếc máy tính đắt tiền của họ. Nhưng sâu xa hơn, họ đang nói đến mối lo ngại rằng không biết có phải họ đã đưa ra một quyết định mua sắm sai lầm chăng. Hay, một mối lo khác sẽ dấy lên trong họ về việc nó vẫn chạy tốt trong nhiều năm hay không.

Bề ngoài, khách hàng có thể than phiền với chủ cửa hàng thực phẩm rằng con gà tây họ đã mua không có bộ lòng và đầu, chân, cánh, cổ, nhưng chỉ đến tận ngày lễ Tạ ơn họ mới phát hiện ra điều đó, và lúc đó tiệm đã đóng cửa nghỉ lễ. Sâu xa hơn, khách hàng đang tự hỏi không biết cửa hàng thực phẩm này có tin lời họ không và sẽ đền bù cho sự thất vọng này như thế nào.

Bề ngoài, khách hàng quả quyết với một đại lý bảo hiểm rằng họ đã gọi đến công ty bảo hiểm chỉ để hỏi một câu đơn giản, vậy mà sau mấy ngày chờ đợi họ vẫn không nhận được phản hồi. Nhưng sâu xa hơn, khách hàng đang cảnh báo rằng họ sẽ cân nhắc một công ty đối thủ khi hợp đồng bảo hiểm của họ đến hạn ký lại.

Theo bạn thì phần lớn các nhân viên dịch vụ khách hàng chỉ nghe những lời phàn nàn đơn thuần hay họ thực sự hiểu được các thông điệp sâu xa ẩn chứa bên trong? Chúng tôi phải nói rằng, thật không may, có quá nhiều người trong số họ chỉ nghe những câu từ bề mặt. ("Có lẽ quý vị sẽ không tin những điều tôi nghe được từ một khách hàng đâu! Con gà tây của họ không có bộ lòng và đầu, chân, cánh. Tôi nói: 'Để cho tôi sống với chứ.' Bao nhiêu người đang chết đói ngoài kia, thế mà ở đây họ lại kêu ca vì con gà tây hơn 10 kí-lô của họ không có một miếng lòng nào cả!) Kết quả là những lời phàn nàn ấy đã được xử lý rất kém cỏi, thiếu sự đồng cảm, và đương nhiên là họ mất khách hàng.

Khi các doanh nghiệp chịu lắng nghe khách hàng bằng một thái độ cởi mở hơn và dựa trên những quan điểm uyển chuyển hơn, họ sẽ cảm nhận được lời phàn nàn chính là món quà. Rủi thay, hầu hết chúng ta đều không thích nghe những lời than phiền và khi nghe khách hàng nói, chúng ta thường dựng lên những chướng ngại vật tâm lý rất to tát. Thậm chí, như chúng ta sẽ thảo luận ở phần sau, nhiều khách hàng không có nhã ý ban tặng cho chúng ta lời phàn nàn của họ, mà đơn giản là họ chuyển sang một nhà cung cấp khác.

Tại sao chúng ta không thích nghe lời phàn nàn?

Xét bề ngoài, dường như ai cũng hiểu tại sao lời phàn nàn thường bị xa lánh đến thế. Có ai lại thích nghe người khác nói rằng họ không thích điều gì đó nơi mình bao giờ? Nhưng một khi có người nói lên điều đó tức là có điều gì đó không ổn từ phía chúng ta. Phàn nàn gần giống như đổ lỗi, hay còn được các nhà tâm lý học gọi là sự quy kết tiêu cực.

Khi một sự việc xảy ra theo chiều hướng tích cực, người ta có khuynh hướng quy kết về bản thân họ hoặc nhận lời khen cho hành vi của riêng họ. Ví dụ như khi khách hàng mua một chiếc áo, nếu được nhiều người khen ngợi, có thể cô ấy sẽ tự nghĩ rằng mình thật là sáng suốt khi chọn chiếc áo đó, mặc dù chính nhân viên bán hàng mới là người tìm thấy chiếc áo và giới thiệu nó cho cô.

Tuy nhiên, mọi chuyện sẽ rất khác nếu có chuyện không hay xảy ra. Hầu hết chúng ta đều đổ lỗi cho cá nhân khác hay do lỗi hệ thống khi mọi chuyện diễn ra không được tốt đẹp.

Thật vậy, theo nghiên cứu của Đại học Saint Louis, khách hàng có khuynh hướng đổ lỗi cho những doanh nghiệp cụ thể hay những cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là các nhân viên, nhất là những người trực tiếp gặp gỡ hay nói chuyện với khách hàng sẽ bị đổ lỗi ngay khi có một sản phẩm hay một dịch vụ không mang lại tiện ích như được mong đợi. Về phía nhân viên, họ cũng xử sự gần giống như vậy. Khi tiếp nhận lời phàn nàn, họ cũng có khuynh hướng đổ lỗi cho khách hàng. Khi khách hàng có thái độ khó chấp nhận về mặt xã hội (như la hét hoặc mắng nhiếc), họ hầu như luôn bộc lộ một thái độ tiêu cực đối với khách hàng. Với cách nhìn nhận sự việc tiêu cực như thế, họ không sẵn sàng đổi lại sản phẩm cho khách hàng, hoặc nếu có, họ cũng không làm cho việc đổi lại sản phẩm được diễn ra một cách thoải mái cho cả hai bên. Tuy vậy, nhiều nhân viên hiểu rằng đổ lỗi cho khách hàng không phải là hành vi thỏa đáng để được khách hàng đánh giá cao hay được thăng tiến, vì thế họ che giấu cảm xúc của mình và cố giải thích bằng các lý lẽ dễ chấp nhận hơn là tìm hiểu lý do tại sao mọi thứ lại hỏng cả. Nhưng phổ biến nhất là các nhân viên thường đổ lỗi cho doanh nghiệp, cho các chính sách hoặc do cơ cấu quản lý công ty. Các nhân viên có thể nói với khách hàng rằng: "Tôi thực sự muốn giúp ông, nhưng rất tiếc tôi không thể làm gì hơn vì đó là chính sách của công ty chúng tôi... " hoặc "Tôi xin bó tay thôi! Tôi sẽ bị phê bình nếu tôi làm điều này cho ông/bà. Tôi thành thật xin lỗi ông/bà".

Thật không may, việc đổ lỗi cho các chính sách của công ty lại chẳng có tác dụng gì đối với khách hàng bởi điều đó không hề giúp họ giải quyết vấn đề và cũng không ngăn chặn được việc khách hàng tiếp tục phiền hà nhân viên. Ngay cả khi nhân viên nói rõ rằng bản thân họ không hề đồng tình với các chính sách của công ty – những yếu tố ngăn cản họ làm vừa lòng khách hàng - thì đa số khách hàng cũng không thể phân biệt đâu là hành vi của nhân viên và đâu là chính sách của công ty. Fritz Heider, cha đẻ của thuyết quy kết hiện đại (modern attribution theory), lưu ý rằng phần lớn chúng ta quy lỗi cho các cá nhân hơn là hoàn cảnh có liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ bị lỗi. Chẳng hạn như, nếu một nhà cung cấp dịch vụ nói rằng: "Tôi biết điều này nghe có vẻ kỳ cục, nhưng tôi cần..." thì khách hàng có thể nghĩ "Nếu đã biết là kỳ cục, tại sao anh lại đòi hỏi thông tin này?".

Hầu hết quy trình cung cấp dịch vụ ngày nay đều phức tạp, và nhiều doanh nghiệp hay cá nhân hẳn không thể tránh khỏi sai sót. Điều này có nghĩa là các nhà cung cấp dịch vụ cần phải giải thích cặn kẽ về những điều đã xảy ra chứ không nên nói như thể họ đang cố tình đổ lỗi cho một ai khác. Chẳng hạn như: "Tôi xin chịu trách nhiệm về việc này, cho dù còn một vài người khác nữa cũng có liên quan. Chúng tôi cần phải tìm hiểu xem chuyện gì đã xảy ra, khi đó tôi mới có thể giúp ông/bà giải quyết vấn đề này".

Wegmans Food Market, một chuỗi cửa hàng nổi tiếng trong vùng thượng đông bắc nước Mỹ, hoạt động theo cam kết "Mỗi ngày quý vị đều nhận được những điều tốt đẹp nhất từ chúng tôi", điều đó có nghĩa là "[chúng tôi] sẽ lắng nghe những lời phàn nàn của quý vị để [chúng tôi] có thể làm cho mọi thứ ngày càng tốt hơn nữa". Chuỗi cửa hàng Wegmans được thành lập từ năm 1916 và đã nhận hơn 30 giải thưởng lớn vì sự độc đáo, vì chất lượng dịch vụ khách hàng và vì đã "thay đổi cách chúng ta mua sắm". Họ vừa nhận Giải thưởng Food Network Award 2007 dành cho Cửa hiệu Bách hóa Tốt Nhất".

Và Wegmans còn được bình chọn là 1 trong 100 nơi làm việc tốt nhất nước Mỹ bởi tạp chí Fortune: năm 2005, nhất bảng; năm 2006, họ giữ vị trí số hai và năm 2007, vị trí số ba. Wegmans tôn trọng cam kết với khách hàng rằng: nếu khách hàng không thích món hàng họ đã mua, nếu mặt hàng đó không đáp ứng nhu cầu, không đạt tiêu chuẩn, họ có toàn quyền nêu lên vấn đề của mình. Wegmans công khai đưa những lời phàn nàn của khách hàng lên trang Web của họ; các biểu mẫu ghi ý kiến phản hồi rất dễ sử dụng, và hiển nhiên là mọi người đều có thể đọc được. Trang Web nêu rõ rằng bất cứ người nào đang sống trên trái đất này đều có thể gởi lời phàn nàn đến cho họ và chắc chắn sẽ nhận được phản hồi trong thời gian ngắn. Chúng tôi đã thử và đúng là hệ thống này vận hành như vậy thật. Phó Chủ tịch phụ trách dịch vụ khách hàng Mary Ellen Burris kết nối mọi thông tin liên quan đến những than phiền của khách hàng vào bảng kế hoạch làm việc của mình và thông báo cho khách hàng biết các hoạt động của Wegmans có liên quan đến những phản hồi mà họ nhận được. Ví dụ, trong một cột được đặt trên trang Web của Wegmans, Mary ghi chú rằng khách hàng đã phàn nàn rằng họ không thể đọc dễ dàng những dòng thông tin về kích thước sản phẩm trên nắp bình thuốc tẩy và Wegmans đã phản hồi ý kiến đóng góp này bằng việc thay đổi màu nắp.

Khách hàng phàn nàn thường là khách hàng trung thành

Để có thể đón nhận và trân trọng lời phàn nàn như một món quà, chúng ta cần phải thay đổi nhận thức và thái độ của mình đối với vai trò của lời phàn nàn trong các mối quan hệ kinh doanh hiện đại. Điều này đòi hỏi chúng ta phải tách ngôn từ của lời phàn nàn ra khỏi cảm xúc bị phiền trách, nhằm thấu hiểu động cơ của những khách hàng bị thất vọng và suy nghĩ xem lời phàn nàn đó giúp chúng ta đạt được mục tiêu kinh doanh của mình như thế nào. Các bạn hãy xem những ví dụ sau đây trong lĩnh vực xây dựng nhà ở, và đoán xem những công ty này nghĩ gì nếu họ được yêu cầu xem lời phàn nàn như một món quà.

• Marvin Windows & Doors nhận thấy khung cửa sổ và cửa ra vào thường bị mục và những lời phàn nàn chỉ xuất hiện sau khi hết một năm bảo hành. Nguyên nhân của sự cố này thật ra là từ chất bảo quản gỗ của công ty Pittsburgh Paint & Glass (PPG). Nhưng PPG thoái thác trách nhiệm và Marvin Windows & Doors đứng ra nhận trách nhiệm về phần mình. Họ chấp nhận đổi các sản phẩm bị hỏng, không hợp tác với nhà cung cấp PPG nữa và tìm ra nhà cung cấp chất bảo quản tốt hơn, nhờ đó họ có thể tăng thời gian bảo hành sản phẩm từ 1 năm lên 10 năm. Năm 2007, lần thứ hai liên tiếp, Marvin Windows & Doors đã đạt số điểm cao nhất trong J. D. Powers và Giải thưởng của Hiệp hội Các Công ty Xây dựng và Sửa chữa Công trình Dân dụng.

• Công ty Dryvit sản xuất tấm ốp cách âm và nhiệt và các hệ thống dùng cho trang trí ngoại thất công trình. Trong nhiều trường hợp khiếu nại, hơi ẩm đã làm mục lớp ván gỗ ngoài tấm ốp, nguyên nhân chính được điều tra sau đó là do lỗi của nhà xây dựng trong quá trình lắp đặt. Tuy nhiên, Dryvit vẫn đứng ra chịu trách nhiệm và sau đó gắn thêm hệ thống hút ẩm để giữ cho sản phẩm luôn khô ráo. Dryvit cũng tăng thời gian bảo hành lên 10 năm. Nhờ sự thay đổi này, Oak Ridge National Laboratory, cơ quan kiểm định uy tín nhất của Cục Năng lượng Mỹ, đã xếp sản phẩm của Dryvit cao hơn sản phẩm có tính năng tương tự của nhà sản xuất đứng thứ hai đến 84%.

• Cuối thập niên 1980, Công ty Vật liệu Xây dựng Louisiana-Pacific bắt đầu nhận được nhiều lời than phiền về tình trạng mục nát của lớp ván gỗ ngoài giàn khung trong tấm InnerSeal, đặc biệt xảy ra rất nhiều ở khu vực có khí hậu ẩm ướt thuộc vùng Tây Bắc - bờ Thái Bình Dương. Có 800.000 ngôi nhà sử dụng sản phẩm này, và khách hàng đã lập hồ sơ khởi kiện tập thể. Louisiana-Pacific quyết định nhận trách nhiệm, mặc dù sự cố hư hỏng là do lỗi lắp đặt, chứ không phải do sản phẩm, và họ đã thay hết các lớp ván bị hư hỏng. Công ty đã thiết kế lại toàn bộ ván gỗ để sản phẩm có thể chịu được khí hậu ẩm, đặt tên là SmartSide, và tuyên bố bảo hành sản phẩm trong 50 năm. Sáu năm sau khi công bố đặc tính ưu việt này, thị phần của công ty mở rộng gấp nhiều lần so với trước đó, và cũng được thị trường thừa nhận qua rất nhiều giải thưởng mà họ đã nhận được.

• Dudley Webre mua một khu chứa gỗ ở Luling, bang Louisiana từ khi nó chưa phải là một khu vực kinh doanh có triển vọng trong vùng. Webre trực tiếp đến gặp các nhà thầu để tìm hiểu xem đâu là những vấn đề làm họ lo lắng nhất. Hóa ra các khu chứa gỗ chỉ giao hàng khi xe tải được chất gỗ đủ trọng tải. Điều đó có nghĩa là các nhà thầu phải tự bảo vệ gỗ của họ tránh bị trộm cắp. Thế là Webre đưa ra những mức tải trọng nhỏ hơn để vừa loại trừ bọn trộm vừa giúp khách hàng tiết kiệm chi phí nhờ vào việc giảm nạn trộm cắp, mặc dù cuối cùng họ phải chịu chi phí cao hơn đôi chút. Kết quả là, từ năm 1982 đến 1994, Laundry Lumber đã tăng năng lực kinh doanh của họ lên mức 300%.

Một khi khách hàng chịu bỏ thời giờ ra để phàn nàn tức là họ cũng còn một chút lòng tin vào công ty của bạn. Xét cho cùng, khi họ còn phàn nàn thì họ vẫn còn là khách hàng của chúng ta. Cựu Tổng thống Bill Clinton, qua chiến dịch vận động cho vợ ông trong cuộc so kè quyết liệt giữa hai ứng viên tổng thống của Đảng Dân chủ vào năm 2008, đã kể một câu chuyện với ý định nhắc nhở tất cả các thành viên trong ban vận động giữ liên lạc với những cử tri còn do dự. Ông nói rằng khi ông còn là Thống đốc bang Arkansas, ông không bao giờ từ bỏ qua việc tìm thêm một lá phiếu ủng hộ. Khi Clinton đang vận động tại một công ty dầu khí nơi trước đó nhờ sự can thiệp của chính phủ, ba trăm nhân viên đã được giữ lại không bị mất việc. Clinton gặp một nhân viên rõ ràng là không thích ông, anh ta đã nói với ông: "Tôi không bao giờ bỏ phiếu cho ông. Cho dù ông là người cuối cùng trên trái đất này thì tôi cũng sẽ không bỏ phiếu cho ông!". Clinton đáp: "Này, anh bạn, chính tôi đã mang lại việc làm cho anh mà!". Anh ta trả lời: "Đúng, nhưng ông làm thế chỉ để ông có thêm một người đóng thuế". Clinton bảo: "Đấy, tôi xem anh ta là một cử tri do dự". Tất cả những khách hàng đến với bạn bằng lời phàn nàn cũng là những vị khách hàng đang do dự. Họ vẫn đang đối thoại với bạn đấy thôi. Đừng bỏ qua họ!

Hãy trung thực, bởi đó là một phần quan trọng của chiến lược chinh phục khách hàng

Hãy đọc lời phàn nàn trong ánh mắt của khách hàng và bạn sẽ cảm thấy dễ dàng hơn khi xem những than phiền đó như một món quà. Hãy tưởng tượng chính bạn là một khách hàng đang phàn nàn về một vấn đề gì đó. Bạn sẽ nghĩ gì và cảm giác của bạn ra sao? Phản ứng của bạn thế nào? Bạn kỳ vọng vào điều gì? Điều gì có thể làm bạn vui lên được? Với bạn, đâu là phản ứng cần thiết để thoát khỏi sự đối đầu này và thấy thoải mái với lời phàn nàn của bạn cũng như có cảm nhận tốt hơn về công ty? Mọi ứng xử dựa trên nền tảng sự trung thực luôn là một khởi đầu tốt đẹp.

Có khách hàng nào cố tình phá hỏng công việc kinh doanh của bạn không? Chắc chắn là có. Nhưng bạn không thể đối xử với tất cả khách hàng như thể họ là những kẻ trộm cắp chỉ để bảo vệ mình khỏi một số ít kẻ trộm thật sự. Guy Kawasaki, tác giả cuốn sách được xếp vào hàng bán chạy nhất Selling the Dream (Bán Giấc Mơ), viết trên blog của ông rằng: "Vấn đề là đừng bao giờ gán ghép tình huống tồi tệ nhất trở thành tình huống phổ biến nhất... Nếu chúng ta đưa ra một chính sách để tập trung giải quyết tình huống tồi tệ nhất, con người tồi tệ nhất, cố gắng đó sẽ phản tác dụng và xúc phạm đến số đông khách hàng".

Người ta ước lượng rằng có từ 1 - 4% khách hàng giở trò bịp bợm với các công ty một cách có hệ thống. Hầu hết các công ty xem loại hành vi này là một phần của chi phí kinh doanh, dù ai cũng thấy tốt hơn là nên tối thiểu hóa khoản thiệt hại đó. Rõ ràng Internet đã làm nảy sinh nhiều ý đồ bất lương. Các hoạt động lừa đảo dưới mọi hình thức bùng nổ trên các trang Web. Chìa khóa là phải làm sao giữ cho chiếc ăng-ten phát hiện lừa đảo của bạn luôn trong tình trạng cảnh báo mà không xúc phạm đến những khách hàng trung thực.

George Sarris, chủ nhân của nhà hàng The Fish Market ở Birmingham, bang Alabama, đã bị một khách hàng bực bội đòi lại 6,89 đô-la, là số tiền trả cho bữa tối mà ông ta bảo là đã dùng tại nhà hàng. Sarris thường tiếp xúc khá gần gũi với khách hàng, vì vậy khi nhận thấy mình không thể nhớ ra vị khách hàng đặc biệt này, ông bắt đầu nghi ngờ và quyết định điều tra. Ông gọi vài cuộc điện thoại và biết được rằng người này đã ăn uống khắp thị trấn, rồi giả vờ bực bội và luôn đòi các nhà hàng phải trả lại ông ta 6,89 đô-la! Hầu hết các nhà hàng khác đều trả tiền cho xong chuyện vì số tiền này quá nhỏ so với danh tiếng có thể bị hủy hoại của họ. Nếu gặp trường hợp này, tốt nhất bạn nên viết một lá thư trả lời một cách nhẹ nhàng, lịch sự, nhã nhặn (theo Công thức Quà tặng được trình bày trong Chương 6) và nói rõ rằng bạn rất vui lòng trả lại số tiền cho khách theo yêu cầu. Trong mọi tình huống, đừng đặt vấn đề về tính liêm chính của vị "thượng đế" này, nhưng hãy yêu cầu anh ta cung cấp bản sao hóa đơn tính tiền hoặc vài thông tin cá nhân khác để bạn lưu vào hồ sơ. Nếu muốn, bạn hãy gửi kèm một bì thư ghi sẵn địa chỉ của bạn và có dán tem để họ trả lời thuận tiện hơn – nếu việc phàn nàn là chính đáng.

Hãy luôn luôn cảnh giác xem có ai đó lợi dụng việc kinh doanh của bạn bằng các yêu sách quá đáng không... Những khách hàng khác khi chứng kiến phản ứng của bạn sẽ hiểu rằng bạn luôn tôn trọng khách hàng và xem mọi phản hồi của khách hàng như những món quà. Những người này sẽ cân nhắc kỹ hơn khi đưa ra phản hồi của chính họ.

Tom Weir, biên tập viên của Grocery Headquarters, kể lại việc anh theo dõi một khách hàng đang chửi rủa om sòm, đằng đằng sát khí đòi trả lại thùng sữa mà ông ta cho là vừa mua hồi sáng sớm nhưng đã quá hạn sử dụng và sữa bị hư. Người quản lý siêu thị cứ ngồi yên trong phòng nhìn ra quầy tính tiền và đáp lại thật to rằng khách hàng phải luôn kiểm tra hạn sử dụng trước khi mua bất cứ thứ gì. Đây là một ví dụ rất rõ về sự đổ lỗi. Xét cho cùng, bao nhiêu người trong chúng ta có kiểm tra hạn sử dụng mỗi khi mua sắm? Khách hàng trở thành người chịu trách nhiệm kiểm kê hàng hóa từ khi nào thế?

Đó không phải là một câu chuyện hay ho, nhưng Weir đã đưa ra một số câu hỏi lý thú để xem những khách hàng có dịp quan sát cảnh này nhận được thông điệp gì. Đó là, liệu chuyện tương tự có xảy ra với họ nếu họ phàn nàn ở siêu thị này? Thương hiệu của siêu thị này bị ảnh hưởng như thế nào? Khách hàng có cho rằng đó là do chính sách của siêu thị hay không? Rồi Weir cũng đặt ra những câu hỏi liên quan đến thông điệp mà các nhân viên bán hàng sẽ nhận được từ câu chuyện trên. Họ có thấy khách hàng giận dữ là vô lý hay không? Nếu đúng như vậy thì đâu là giới hạn mà một nhân viên có thể kiềm chế để không công kích khách hàng? Rõ ràng là những khách hàng khác đã nhìn thấy vị khách hàng này thiếu kiềm chế, nhưng như Weir đã chỉ ra, chắc họ cũng để ý thấy việc khách hàng phàn nàn là chính đáng và ông ấy bị đối xử bất lịch sự. Những người này sẽ băn khoăn không biết liệu công ty có thật sự quan tâm đến việc chăm sóc khách hàng của họ hay không.

Nếu cá nhân hoặc công ty có ý cho rằng họ thấy những người phàn nàn có vẻ đáng nghi ngờ và cư xử khiếm nhã, thì ngay lúc đó, khách hàng sẽ chuyển sang tư thế phòng thủ hoặc chống trả. Tệ hơn nữa, họ sẽ giận dữ bỏ đi và không nói gì với các quản lý cấp cao hơn của công ty mà sẽ kể hết mọi chuyện cho những người họ quen biết. Lúc đó, bạn sẽ không còn cơ hội để bảo vệ danh tiếng của công ty nữa.

Một vài người thiếu kỹ năng giao tiếp nên khi phàn nàn, họ có thể có những thái độ hay hành vi quá mức. Họ trông có vẻ cộc cằn, giận dữ hoặc thậm chí hơi ngớ ngẩn. Có thể họ chưa biết như thế nào là hợp tình hợp lý. Nhà cung cấp dịch vụ phải biết cách tập trung vào nội dung của lời phàn nàn và những cảm xúc được bộc lộ, chứ không xem xét lời phàn nàn đó có được thể hiện bằng một cách thức có thể chấp nhận về mặt xã hội hay không. Điều này đòi hỏi nhiều nỗ lực từ phía các nhà cung cấp dịch vụ, nhưng một khi họ ý thức rằng lời phàn nàn chính là những món quà, đó là lúc họ bắt đầu từ nền tảng vững chắc nhất để quản lý xuất sắc một trong những khía cạnh khó nhất trong quan hệ khách hàng.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Công ty của bạn nhận thức như thế nào về những lời phàn nàn của khách hàng? Những quan điểm khác nhau về lời phàn nàn trong công ty của bạn là gì? Bạn nói về những khách hàng phàn nàn của bạn như thế nào? Bạn có xem họ là người đang mang quà đến tặng bạn không?

• Cùng là những lời phàn nàn, nhưng nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và người quản lý trong công ty bạn nhìn nhận khác nhau như thế nào? Đâu là điểm nổi bật của quan điểm cho rằng lời phàn nàn là cơ hội để làm hài lòng những khách hàng bị thất vọng?

• Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong công ty bạn thường nói gì khi họ không thể giải quyết vấn đề của khách hàng? Họ có khuynh hướng đổ lỗi cho chính sách công ty không? Họ thường đưa ra những lời xin lỗi như thế nào? Những lời này gây ra những kiểu phản ứng nào nơi khách hàng?

• Những bài học cụ thể mà bạn rút ra được từ những khách hàng phàn nàn là gì?

• Công ty của bạn có những cách tiếp cận nào thích hợp để khuyến khích khách hàng đưa ra phàn nàn để rút kinh nghiệm?

• Bạn có nghĩ rằng công ty của bạn xử lý những phàn nàn của khách hàng tốt hơn so với các công ty khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh? Nếu có, công ty của bạn đang xếp thứ mấy trong nhóm những công ty này?

• Bạn có đặt mục tiêu giảm bớt việc phát sinh những lời phàn nàn của khách hàng không? Điều đó ảnh hưởng thế nào đến cách tiếp cận của bạn trong việc xử lý lời phàn nàn?

~ 2 ~

LỜI PHÀN NÀN

Điều bạn không muốn nhưng buộc phải chấp nhận, hay đó là cơ hội của bạn?

Nếu bạn là bậc cha mẹ, có lẽ bạn từng nghiêm khắc bảo con mình rằng: "Ba/mẹ rất tức giận con vì con có khả năng làm tốt hơn thế!". Hoặc khi sửa phạt chúng, có thể bạn đã nói: "Con phải biết rằng, hình phạt này còn làm ba/mẹ đau đớn hơn cả con nữa". Trẻ con thường không tin điều này ngay đâu, nhưng khi có con, chúng sẽ có cảm nhận khác với các phản hồi tiêu cực chúng đã nhận được hồi còn nhỏ. Đôi khi, trẻ con khiến cha mẹ phát điên lên bởi vì chúng không thực hiện những gì chúng ta kỳ vọng nơi chúng. Trẻ con nói một đàng, làm một nẻo. Chúng thường quên thực hiện những gì chúng đã hứa. Chúng nói năng lộn xộn. Với cương vị là những người làm cha làm mẹ, bạn đừng bỏ qua hành vi này nếu muốn con cái mình sau này có một cuộc sống tốt đẹp và trở thành những con người mà chúng ta có thể tự hào. Điều này bạn nghe có quen không?

Fred Wiersema, nhà hoạch định chiến lược kinh doanh và là một tác giả, đã nêu rõ một điểm thú vị về việc khách hàng bỏ đi khi nói rằng các công ty ắt hẳn đã làm những điều rất ngu ngốc mới có thể đánh mất họ. Ông cho rằng: "Tôi không đồng ý với quan điểm chung hiện nay rằng lòng trung thành đã không còn tồn tại nữa... Phần lớn khách hàng có một sự gắn kết với bạn đến mức khó tin... Nếu bạn mất một khách hàng, điều đó có nghĩa là bạn thật sự đã đối xử với họ rất tệ. Có gì không ổn trong các tiêu chí ứng xử của bạn không? Có gì không ổn trong những mối tương tác ngày qua ngày giữa người của bạn và các khách hàng không? Hay một điều gì khác không ổn? Bởi vì thật ra bạn phải cư xử rất tệ bạc thì khách hàng mới quay lưng với bạn".

Nếu xét về tần suất đánh mất khách hàng của các doanh nghiệp, chúng ta sẽ nhận thấy rằng họ thật là những kẻ xuẩn ngốc. Jeffrey Pfeffer, trong cuốn What Were They Thinking? (Họ Đang Nghĩ Gì?) của mình, cho rằng các công ty đã làm những chuyện ngu ngốc, chẳng hạn như xua đuổi khách hàng đi nơi khác, chủ yếu là vì họ không đếm xỉa gì đến những phản hồi của khách hàng. Họ nghiễm nhiên nhận công việc được giao và cứ thế làm việc mà không để ý gì đến tác động của các quyết định của họ. Horizon Group, một công ty tư vấn quản trị nguồn nhân lực và "săn đầu người", phát hiện ra rằng các nhà bán lẻ đánh mất từ 25 đến 40% lượng khách hàng ruột mỗi năm. Điều này có nghĩa là, để giữ cho kết quả kinh doanh không bị đi xuống, hầu hết các nhà bán lẻ đều phải ra sức tìm kiếm đến 40% số lượng khách hàng mới.

Có nhiều cách khiến khách hàng cảm thấy khó chịu hoặc thậm chí là biến nhanh khỏi cửa hiệu của bạn, và một số công ty đã thử nghiệm tất cả những cách ấy. Hai trong số những cách phổ biến nhất là phớt lờ các phản hồi tiêu cực, hoặc xử lý khiếu nại của khách hàng một cách kém cỏi. Nhiều người quên rằng những lời phàn nàn được xử lý tốt có thể tạo ra những mối ràng buộc khăng khít hơn nữa giữa khách hàng và doanh nghiệp. Đôi khi, vấn đề bỗng trở nên đơn giản khi bạn cho khách hàng thấy rằng bạn rất quý trọng họ.

Dịch vụ Nurse Next Door, hoạt động ở Vancouver, British Columbia, đã sử dụng phương pháp "humble pie"(2) (thừa nhận rằng họ cần phải học hỏi thêm) để giữ khách hàng. Mỗi khi có sai sót, họ đều gởi đến khách hàng một chiếc bánh táo nướng nóng hổi, kèm theo dòng chữ được viết trang trọng: "Chúng tôi đã có nhầm lẫn và chúng tôi xin tạ lỗi với ông/ bà về điều này". Cho đến bây giờ họ vẫn làm như vậy. Theo ước tính, họ đã giữ được 90.000 đô-la doanh thu từ các khách hàng này với khoản chi phí chỉ 1.300 đô-la dùng để mua bánh nhân táo, tức 1,4%. Thành công của Nurse Next Door cũng không có gì là đáng ngạc nhiên. Trước đây các nhà nghiên cứu đã chứng minh được rằng việc quản trị tốt những than phiền của khách hàng có thể giúp hạ thấp chi phí marketing nhờ giảm bớt hoạt động quảng cáo. Trên thực tế, số tiền tiết kiệm được từ quảng cáo có thể bù đắp cho khoản chi phí bồi thường cho những khách hàng chưa hài lòng về sản phẩm của công ty. Theo lời khuyên của các nhà nghiên cứu này, bạn không nên chỉ tính phần lợi nhuận trên từng khoản phải trả khi có tranh cãi với khách hàng, mà hãy có tầm nhìn lớn hơn – tức tổng ngân sách của bạn.

Năm 2004, chúng tôi nhận được một e-mail đầy phấn khích từ một quý ông đã tham dự một trong các buổi hội thảo 'A Complaint Is a Gift' của chúng tôi. Trong thư, ông kể về một cú điện thoại mà ông đã trả lời hộ bộ phận giao nhận, vì cả bộ phận đã cùng nhau ra ngoài ăn trưa.

Vị khách hàng đó rất nóng giận và yêu cầu được phục vụ ngay tức thì. Rủi thay, không có cách nào giao hàng cho bà ấy vào giờ ăn trưa này vì cả bộ phận đều đã đi hết. Bà ấy rủa xả rằng sẽ không bao giờ mua một sản phẩm nào của công ty máy tính này nữa. Người đại diện điềm tĩnh lắng nghe và theo đánh giá của ông, vị khách hàng đó có thể là nạn nhân của sự trì hoãn dịch vụ. Cuối cùng, khi bà ấy vơi bớt cơn giận, ông nói: "Ồ, rất cảm ơn bà vì đã gọi điện và cho chúng tôi biết chuyện này. Việc này giúp ích cho chúng tôi rất nhiều. Tôi thành thật xin lỗi vì đã để bà gặp phải chuyện rắc rối như thế này. Rõ ràng là chúng tôi có thể làm tốt hơn nhiều. Tôi sẽ làm tất cả những gì có thể để thu xếp việc này ngay lập tức cho bà". Một sự im lặng kéo dài từ đầu dây bên kia. Ông nói rằng vào lúc bộ phận giao nhận quay trở lại làm việc và giải quyết yêu cầu của bà ấy, vị khách hàng này nghĩ rằng ông ấy là người tuyệt vời nhất. Ông viết: "Nếu tôi không áp dụng "Công thức Quà tặng" vào tình huống này, không biết chuyện gì đã xảy ra. Có lẽ tôi sẽ nói linh tinh gì đó làm cho bà ấy càng giận dữ thêm, còn tôi chắc cũng bị choáng".

Trong nhiều trường hợp khác, một tình thế khó khăn lại tạo cơ hội để một công ty gây ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng của mình. Zappos, một công ty bán giày trực tuyến, biết được rằng một khách hàng đã mua bảy đôi giày tặng mẹ cô ấy, đang ốm nặng vô phương cứu chữa, nhưng vì mẹ cô ấy bị sụt cân nhiều nên cô không chắc cỡ giày có vừa chân mẹ mình hay không. Mẹ cô gái qua đời không lâu sau khi những đôi giày được gởi đến. Trong hoàn cảnh này, hiển nhiên là việc trả lại giày cho một nhà bán lẻ trực tuyến chỉ là công việc cuối cùng trong danh sách những việc cần làm ngay của cô gái, dù Zappos quy định thời hạn trả hàng không mất phí chỉ mười lăm ngày kể từ ngày nhận hàng. Trong khi đó, vì biết rằng kích cỡ của những đôi giày này chỉ là phỏng đoán, nên một người đại diện của Zappos đã tiếp xúc với khách hàng của mình và hỏi xem cô ấy có muốn trả lại đôi giày nào không. Cô gái kể cho người đại diện về cái chết của mẹ cô và nói rằng sẽ trả lại giày ngay khi có thể.

Không hẳn là người phụ nữ đang gặp chuyện đau lòng này có ý phàn nàn, nhưng hầu hết các khách hàng đều hy vọng rằng sẽ được công ty đối xử nhẹ nhàng đang khi họ đang đương đầu với những hoàn cảnh cá nhân khiến họ khó tuân theo quy định của công ty. Zappos quyết định vào cuộc. Họ sắp xếp để công ty phát chuyển nhanh UPS đến nhà người phụ nữ và chuyển đôi giày về công ty, cô gái đau buồn vì sự qua đời của mẹ ấy vì thế không cần phải tự mình mang giày đến công ty phát chuyển nhanh UPS. Ngày hôm sau, Zappos gửi ngay một lẵng hoa thật lớn đến nhà cô. Người phụ nữ viết trên mạng: "Tôi đã bật khóc trước hành động hết sức tử tế của họ, và nếu đó không phải là một trong những điều tốt đẹp nhất từng xảy đến với tôi, tôi cũng không biết trên đời còn có điều đó. Vì vậy... NẾU BẠN CÓ Ý ĐỊNH MUA GIẦY TRỰC TUYẾN, HÃY MUA GIẦY CỦA ZAPPOS. Với những con người nhân hậu như vậy, bạn biết rõ rằng họ luôn là một đối tác đáng tin cậy".

Một câu chuyện có thật làm mọi người phải thốt lên một tiếng "Ồ" đầy cảm xúc sau khi đọc. Lời bình luận này được post lên mạng vào ngày 7 tháng 7 năm 2007. Hơn bốn tháng sau, 181 lời hưởng ứng cũng được đưa lên mạng. Phần bình luận trên được nối kết với hàng ngàn trang Web khác nhau bởi những người đánh giá cao cử chỉ cao đẹp của Zappos. Có đến hàng trăm blog viết về câu chuyện này và ngay lúc này đây bạn cũng đang đọc nó.

Lời phàn nàn thường chứa đựng mong muốn của khách hàng

Những lời phàn nàn của khách hàng mách bảo cho các doanh nghiệp biết họ phải làm thế nào để cải tiến dịch vụ và sản phẩm và bằng cách ấy sẽ giúp họ duy trì thị phần. Leslie Byrne nói rằng khi còn là giám đốc Văn phòng Sự vụ Người Tiêu dùng Mỹ (Office of Consumer Affairs - OCA), bà có thể kể ra công ty nào đang làm hài lòng khách hàng và công ty nào không, chỉ đơn giản bằng cách lắng nghe nội dung của đường dây hỗ trợ khách hàng của OCA, nơi những lời phàn nàn không chừa một công ty nào cả. Bà trích dẫn một nghiên cứu điển hình về việc xử lý phàn nàn và đưa ra đúc kết của OCA: "Đó không phải một miếng khó nuốt như nhiều nhà quản lý thường nghĩ, mà là một nguồn thông tin quý báu cho công tác quản trị". Bà khuyên rằng: "Hãy mời giám đốc của bạn trực đường dây nóng giải đáp thắc mắc của khách hàng để ông ấy biết khách hàng đang nghĩ gì và chắc chắn ông ấy sẽ nhanh chóng phát hiện ra những việc cần làm ngay trong tổ chức của mình."

John David, trước đây từng là đại diện bán hàng của IBM, nhận xét trên phương diện cạnh tranh: "Bí quyết bán hàng chính là thiết lập một kênh liên lạc trực tiếp từ não bộ của khách hàng thẳng đến tai người bán hàng. Khi hiểu rõ những điều khách hàng muốn và không muốn, những điều làm họ hài lòng hay than phiền, bạn mới có thể điều chỉnh tầm nhìn sao cho phù hợp và luôn đi trước đối thủ một bước". Eileen McDargh, tác giả và là một diễn giả, muốn đặt mua một túi nước có thể bơm phồng để đặt trong bồn tắm và có thể chứa được nhiều gallon(3) nước sạch. Đó là một sản phẩm rất cần thiết cho bất kỳ cư dân nào sống trong vùng thường có bão của Florida. McDargh, sống ở California, nhìn thấy sản phẩm quảng cáo trên tờ Fort Lauderdale News và gọi đặt mua ngay một túi như thế cho mẹ cô đang sống ở Florida. Số điện thoại trong mẩu quảng cáo không đúng, nhưng McDargh nghĩ sản phẩm này rất hữu dụng, nên cô kiên trì lên mạng và thử đặt hàng ở đó. Không may là, cô không thể đặt hàng trực tuyến vì sản phẩm được gởi đến một địa chỉ khác với địa chỉ chấp nhận thanh toán qua thẻ tín dụng của cô. Cô tìm số điện thoại công ty và gọi trực tiếp đến đó. Nhân viên tổng đài nhắc lại với cô rằng họ không chấp nhận đơn đặt hàng nếu sản phẩm được gởi đến một địa chỉ khác với địa chỉ thanh toán trên thẻ tín dụng!

Công ty này đã bỏ qua những thông tin rất giá trị khi McDargh gác máy điện thoại trong nỗi thất vọng. Trước hết, số điện thoại miễn phí bị viết sai trong mẩu quảng cáo (đã được trả tiền) của họ không mang lại cho họ thêm một khách hàng nào. Thứ hai, như McDargh đã nói, có rất nhiều người dân Florida sống ở các thành phố khác. Rất có thể khi xem quảng cáo thì họ không ở Florida nhưng họ lại muốn mua một sản phẩm như vậy cho những người thân đang sống ở Florida. McDargh nói rằng: "Với chất lượng dịch vụ kiểu này, thử hỏi làm sao mọi người có thể tin tưởng vào sản phẩm của họ được?". Fred Wiersema nói rằng những khách hàng từng rơi vào tình huống giống như McDargh có thể làm bạn điên lên, nhưng chung quy lại, họ đang dẫn bạn đến tương lai của chính bạn. Ông giải thích rằng những khách hàng "dẫn dắt" này – nếu bạn chịu lắng nghe họ – sẽ đưa bạn đến một nơi mà trong tương lai chắc chắn bạn cũng sẽ phải đến đó.

Nếu các doanh nghiệp có thể nhận ra và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, chắc chắn họ sẵn sàng trả thêm tiền cho các sản phẩm đó, dù họ không ngừng nói rằng họ mua sắm dựa trên sự cân nhắc về giá cả của sản phẩm. Khi đó, các công ty sẽ có thêm tiền dùng vào việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mà họ biết là sẽ đáp ứng được mong muốn của khách hàng. Chu trình này nếu được lặp đi lặp lại từ cả hai phía người mua lẫn người bán sẽ làm giảm giá thành sản phẩm.

Những lời phàn nàn của khách hàng cũng đưa đến cơ hội hình thành những mối quan hệ khăng khít đến mức khó tin với khách hàng. Không có những mối quan hệ thuộc dạng này sẽ khiến cho công ty dễ bị mất khách hàng. Một khách hàng đã gửi một bài viết trên blog của Matt Woodward về một điều thật hiển nhiên: "Bạn không yêu mến những công ty thật sự hiểu bạn sao? Những công ty luôn nỗ lực để sẵn sàng phục vụ và có trách nhiệm đối với tất cả khách hàng sẽ tạo ra một ý nghĩa thật sự về sự tin cậy và lòng trung thành".

Jim Norton, khi viết về các doanh nghiệp nhỏ vừa mọc lên như nấm sau mưa, đã tỏ ra tiếc nuối về cái giá phải trả cho việc họ bỏ qua lời phàn nàn của khách hàng. Ông mô tả một tình huống kinh doanh giữa hai công ty với nhau mà sau nhiều năm vẫn còn khiến ông phải bức bối. Công ty trước đây mà ông từng làm việc đã phạm một lỗi nghiêm trọng làm cho công ty khách hàng của họ xem ra rất bực bội, nhưng họ không hề phàn nàn một lời nào mà âm thầm quyết định ngưng hợp tác với công ty của Jim khi hợp đồng hết hạn. Thông tin này được phía bên kia giữ bí mật. Một năm sau, công ty của Norton nhận được một lá thư từ luật sư của khách hàng cho biết hợp đồng sẽ không được tái ký. Norton buộc phải tin rằng "Những khách hàng nói ra suy nghĩ của họ về những khiếm khuyết trong sản phẩm hay dịch vụ của bạn là vì họ muốn bạn trở nên tốt hơn. Còn những người không làm như thế là họ muốn bạn thất bại". Ông nói rằng đó là một khách hàng trong mơ mà ai cũng muốn giao dịch, nhưng hậu quả là ông đã không thể giữ được khách hàng đó. Ông không hề có tín hiệu hay manh mối nào cho thấy công ty nọ sắp từ bỏ công ty của ông.

Một nhóm nghiên cứu đã thăm dò 1.179 người mua sắm tại các siêu thị và phát hiện ra rằng những khách hàng hài lòng là những người hay phàn nàn hơn những người khác. Rồi sau nhiều nghiên cứu mở rộng khác, họ khám phá ra rằng sau khi phàn nàn, những khách hàng này trở nên trung thành hơn.

Nhóm nghiên cứu còn so sánh những khách hàng hay phàn nàn với các khách hàng được gọi là "khách hàng trung thành" - là những người rất hài lòng với kinh nghiệm mua sắm của bản thân. Họ phát hiện rằng cả hai nhóm đều tương đồng về mặt tuổi tác và tần suất mua sắm: 45 tuổi và đi mua sắm ít nhất một lần trong tháng. Nói cách khác, những khách hàng trung thành và những khách hàng phàn nàn không khác nhau nhiều. Nếu đúng như vậy, thì khi nói chuyện với một khách hàng đang phàn nàn, bạn hãy nghĩ rằng đây là một trong những khách hàng trung thành của mình. Tâm lý này sẽ giúp bạn tìm ra cách ứng xử thích hợp với khách hàng trong những tình huống nan giải.

Mỗi khi lắng nghe ý kiến khách hàng, các công ty sẽ có thêm nhiều ý tưởng mới để làm cho sản phẩm và dịch vụ của mình phù hợp hơn với yêu cầu của họ, để điều chỉnh kịp thời các quy trình nội bộ nhằm đạt tốc độ cao hơn và chính xác hơn, hay nâng cao chất lượng bộ phận dịch vụ khách hàng để phục vụ tốt hơn. Bạn thử đoán xem hãng Fort Lauderdale đã có thể bán thêm được bao nhiêu túi nước có thể bơm phồng (có lẽ họ cần đặt một cái tên dễ gọi hơn cho sản phẩm này!) nếu họ tạo điều kiện cho khách hàng có thể đặt hàng ở một nơi và nhận hàng ở bất kỳ nơi nào khác trên nước Mỹ. Việc này Amazon.com làm rất tốt mỗi ngày. Sự thay đổi tuy rất đơn giản này lại cho thấy sự khác biệt lớn giữa sự sống và cái chết của một công ty.

Trong nhiều trường hợp, thông tin từ những lời phàn nàn của khách hàng không được chuyển lên cấp quản lý cao hơn trong tổ chức. Thậm chí nếu lời than phiền bị ngăn cách với cấp quản lý có thẩm quyền bởi quá nhiều tầng nấc (như trong trường hợp túi nước có thể bơm phồng, khách hàng phàn nàn trực tiếp với nhân viên trực tổng đài), thì công ty nên thiết lập các kênh thông tin để nhận ra những lỗ hổng trong khâu dịch vụ khách hàng và những khiếm khuyết của sản phẩm. Cách quản lý này cũng tạo điều kiện cho nhà cung cấp dịch vụ có thể tự tin nói với khách hàng của mình rằng: "Quả là một ý tưởng hay. Nhất định tôi sẽ chuyển ý tưởng này lên ban giám đốc của chúng tôi". Đó là một trong những cách dễ dàng nhất chứng tỏ cho khách hàng của bạn thấy rằng họ đang đóng góp cho công ty bạn.

Hãy nhớ rằng công ty của bạn đang đứng trước cơ hội thực hiện cam kết của mình với khách hàng thông qua việc quan tâm đến những băn khoăn của họ, dù đó là những lời phàn nàn nhỏ nhất. Nếu chiến lược của bạn là xây dựng quan hệ khách hàng bền vững thì công ty nên có một người nào đó chịu trách nhiệm giữ liên lạc và thông báo cho khách hàng biết rằng ý tưởng của họ đã được thực hiện.

Lời phàn nàn: Một trong những công cụ marketing ít tốn kém nhất

Những lời phàn nàn được phản hồi trực tiếp chính là con đường hiệu quả nhất và ít tốn kém nhất để lấy thông tin và thấu hiểu những kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của bạn. Các phương pháp khác, tốn kém hơn và ít trực tiếp hơn, bao gồm việc xem xét kỳ vọng của khách hàng trong các ngành kinh doanh tương tự; tiến hành nghiên cứu dựa trên các giao dịch như sử dụng nhân viên mua sắm bí mật hoặc những kiểm toán viên bên ngoài; và những nghiên cứu liên quan đến khả năng thấu hiểu kỳ vọng của khách hàng, như thiết lập các nhóm khách hàng trọng tâm. Trong giai đoạn nghiên cứu, những phương pháp này không giúp bạn tạo thêm mối quan hệ với khách hàng. Thêm nữa, trong khi các công ty lớn có khả năng chi trả cho việc thực hiện những nghiên cứu trên, thì các công ty vừa và nhỏ nên dựa vào khách hàng để nắm bắt suy nghĩ của họ về sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Trong hầu hết các trường hợp, khách hàng sẽ không chủ động đưa ra những ý tưởng mang tính đột phá cho bạn. Họ sẽ không gợi lên hình ảnh của chiếc Toyota Prius hybrid, họ không nghĩ ra chiếc iPhone hoặc iPod, cặp tai nghe chống ồn Bose hay Segway. Sáng tạo là công việc của bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D – Research & Development). Nhưng phản hồi của khách hàng có thể giúp tinh chỉnh các quan niệm về sản phẩm dành cho một phân khúc khách hàng nhất định. (Một ví dụ rất hay: "túi nước có thể bơm phồng" có thể đặt tên lại để dễ nhận diện tính năng hơn là "túi cứu hộ bão".) Richard Branson, làm việc tại hãng hàng không Virgin Atlantic, nói rằng ông nhận được nhiều ý tưởng rất khả thi nhờ lắng nghe các hành khách đi máy bay của hãng. Ví dụ, ý tưởng triển khai dịch vụ mát-xa trên máy bay đến từ người xoa bóp của vợ ông, người đã bay cùng họ trong một chuyến bay.

Hơn nữa, các doanh nghiệp có thể sẽ không bao giờ hiểu được nhu cầu của khách hàng cho đến khi đâu đó xảy ra tình trạng hỏng hóc sản phẩm hoặc dịch vụ kém chất lượng. Khách hàng chỉ có thể gửi những than phiền của họ đến công ty sau khi sản phẩm đã được phát minh và đem bán hoặc dịch vụ đã được cung cấp. Chính vì vậy bạn phải sẵn lòng lắng nghe và sắp đặt những bộ phận có khả năng tiếp thu kiểu phản hồi này để phát triển sản phẩm, dịch vụ của bạn. Công nghệ máy tính chẳng hạn, đã phát triển nhanh và mạnh nhờ vào công sức của người sử dụng (thông qua phản hồi) cũng ngang bằng với công sức của các ông chủ của nó.

Đối với các ngành kinh doanh cần thích ứng ngay với sự thay đổi nhanh của thị trường, việc lắng nghe và nhanh chóng phản hồi đến khách hàng giúp họ đáp ứng kịp thời các kỳ vọng của khách hàng. Ví dụ như các cửa hàng tiện ích thường bày bán các mặt hàng có nhu cầu tiêu thụ cao chỉ trong vòng vài tháng. Những lời phàn nàn của khách hàng như "Sao ông/bà lại không bán mặt hàng...?" ngay lập tức chuyển tải thông tin rằng nhu cầu trên thị trường đang thay đổi nhanh chóng. Các ngành kinh doanh ít chạy theo xu hướng thị trường cũng học được bài học này. Nghiên cứu thị trường có thể xem là tĩnh nếu so sánh với việc phàn nàn, và động, nếu so sánh với thị trường. Bạn thử để ý xem đã bao nhiêu lần trong những lời phàn nàn của riêng bạn thực sự chứa đựng một ý tưởng tích cực đối với công ty. Nếu có, bạn hãy tiếp tục tự hỏi ý tưởng đó có được chuyển đến một người có thẩm quyền và được thực thi trong nội bộ công ty không. Khả năng thường là không.

Sau đây là một ví dụ rất điển hình cho thấy việc lắng nghe khách hàng quan trọng như thế nào. Năm 1985, Coca-Cola bị "giội bom" trên các đường dây nóng 1-800-Get-Coke tại trụ sở chính của họ ở Atlanta bởi những lời than phiền và phản đối của khách hàng khi hãng quyết định thay thế New Coke bằng thứ mà ngày nay người ta gọi là Coke Classic. Coca-Cola nhanh chóng phản hồi cho công chúng đang giận dữ, xoa dịu những khách hàng đang sửng sốt và ngăn chặn được một vụ lỗ khổng lồ tiềm ẩn. Khi một công ty chỉ chú ý đến kết quả nghiên cứu thị trường thì có thể họ chỉ nghe được một phần của câu chuyện. Sau sự cố đó, Coca-Cola đã nghiên cứu toàn diện hơn về New Coke.

Một trong những câu chuyện phổ biến nhất về những kinh nghiệm dịch vụ khách hàng yếu kém thường là đề tài được bàn tán nhiều nhất trên các bàn ăn tối là các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại thuê ngoài. Alan Angelo, một người điều hành tổng đài tại trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại của công ty Afni ở Tucson, Arizona, nói rằng: "Nhiều công ty chạy theo nhân công giá rẻ ở hải ngoại. Nhưng họ không nhìn thấy được mức độ chất lượng phục vụ mà các khách hàng Mỹ kỳ vọng. Hiện các công ty hàng đầu đang mang hoạt động này trở về thực hiện tại Mỹ." Hầu hết chúng ta đều cảm thấy thật dễ chịu khi tiếp xúc với một ai đó có cùng giọng nói, cùng nền văn hóa với chúng ta. Khách hàng khó chấp nhận việc phải nói chuyện với một nhân viên dịch vụ ở Ấn Độ để giải quyết vấn đề trục trặc hóa đơn và rồi bị chuyển đến một người khác ở Philippines để làm rõ câu hỏi mà trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại tại Ấn Độ không thể giải đáp. Chăm sóc khách hàng không phải là một cụm từ bỗng dưng xuất hiện khi có vấn đề xảy ra. Albert Einstein đã tóm tắt điều này thật tinh tế: "Một sự thật hiển nhiên là công nghệ đã vượt khỏi tính nhân bản của con người." Vào năm 2007, xu hướng sử dụng lao động thuê ngoài thực hiện khâu quan yếu này trong dịch vụ chăm sóc khách hàng dường như đã có một bước ngoặt lớn. Nhiều công ty Mỹ bắt đầu nhận ra rằng họ đang bị mất khách hàng vì áp dụng mô hình này. Dell Computer đã mang bộ phận hỗ trợ kỹ thuật đối với khách hàng công ty trở về Mỹ sau khi nhận được một số lượng lời phàn nàn quá lớn về chất lượng phục vụ.

Toyota Financial Services và Zappos là hai trong số các công ty kiên quyết không sử dụng dịch vụ chăm sóc khách hàng thuê ngoài. Họ tự điều hành một cách rất xuất sắc các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại của mình và bù đắp chi phí hoạt động của các trung tâm này qua việc gia tăng một lượng lớn khách hàng mới bằng chính chất lượng dịch vụ vượt trội của mình.

Các chuyên gia marketing thường tính toán phân tích những điều họ cho là quan trọng bằng cách tập hợp các phản hồi của khách hàng vào một biểu đánh giá. Ví dụ, với các khách sạn thì phòng ốc phải sạch sẽ và nhân viên phục vụ phải thân thiện vì khách hàng mong đợi những điều này. Tuy nhiên, yêu cầu cao hơn nữa là phòng ốc phải thực sự yên tĩnh, đèn bàn phải đủ sáng và được đặt ngay bên cạnh giường ngủ, đồng hồ báo thức phải dễ cài đặt để khách có thể yên tâm đọc sách cho đến khi ngủ thiếp đi vì biết chắc rằng họ sẽ được đánh thức đúng giờ vào sáng hôm sau. Không may là, nhiều khách sạn hầu như không quan tâm đến độ sáng của bóng đèn hoặc cách thức sử dụng đồng hồ báo thức có đơn giản hay không, thậm chí họ còn không để ý xem căn phòng có yên tĩnh hay không. Ngoài ra, họ cũng không quan tâm đến cỡ chữ in trong các menu hoặc các bảng hướng dẫn xem các số điện thoại trực tiếp của khách sạn có đủ lớn để khách hàng có thể đọc rõ hay không. Giá mà khách sạn chịu lắng nghe những lời khách phàn nàn, và cả những lời khen ngợi của khách hàng, thì họ đã có được rất nhiều ý tưởng tuyệt vời. Kết quả nghiên cứu thị trường có thể đem lại những thông tin này nếu được tiến hành đúng đắn và cẩn thận, nhưng những lời phàn nàn sẽ chỉ ra tất cả trong chớp mắt.

Bên cạnh việc kêu gọi hạn chế các khiếm khuyết của sản phẩm và các sai sót của dịch vụ hay các quy trình làm việc yếu kém, các khách hàng hay phàn nàn là người cảnh báo cho các nhà quản lý về những lỗi con người tại quầy tiếp tân. Khách hàng thường là những người đầu tiên nhận ra hình ảnh của một công ty bị làm xấu đi bởi chính nhân viên của họ. Thực ra, các nhà quản lý có thể không bao giờ biết về sự đối xử tệ hại với khách hàng nếu chỉ đơn giản quan sát nhân viên khi họ đang làm việc, bởi vì nhìn chung mọi người đều làm việc nghiêm túc hơn khi có mặt quản lý của họ bên cạnh; hoặc khi họ biết rằng các cuộc nói chuyện điện thoại đều được ghi âm lại.

Giá trị của một khách hàng gắn liền với cuộc đời mua sắm của họ

Giữ được một khách hàng là rất khó, nhưng đánh mất họ thì vô cùng dễ. Có vô số số liệu thống kê cho thấy nếu khách hàng tin rằng những lời phàn nàn của họ được đón nhận và được phản hồi, gần như họ luôn quay lại mua hàng. Hơn nữa, đối với những khách hàng thân thuộc, bạn không chỉ dễ phục vụ họ hơn vì họ biết cách làm cho nhu cầu của mình được đáp ứng; họ biết rõ sản phẩm, nhân viên và cả hệ thống quản lý của bạn.

Có thể bạn cho rằng những khách hàng thường chọn loại dịch vụ hoặc sản phẩm giá thấp thì không mang lại một khoản doanh thu đáng kể. Thêm vào đó, khi họ than phiền về điều gì đó thì những khách hàng khác cũng bị lôi kéo vào và để ý đến bạn. Về điểm này, bạn cần có một tầm nhìn dài hạn hơn. Nếu trung bình một khách hàng mỗi tháng mua một cuốn sách trị giá 20 đô-la trên Amazon.com, tổng số tiền họ sẽ trả cho Amazon là 240 đô-la một năm và có khả năng là họ sẽ trả 10.000 đô-la trong suốt cuộc đời mình. Giá mỗi lần giặt ủi quần áo chỉ 10 đến 15 đô-la. Tuy nhiên, suốt một đời người, một khách hàng có thể dễ dàng tiêu hết 30.000 đô-la cho công việc giặt ủi hấp tẩy này. Và con số này chưa tính đến số lượng bạn bè hoặc họ hàng của một vị khách hàng hài lòng sẽ được giới thiệu đến bạn. Một người nội trợ thường chi khoảng 25 đô-la vào mỗi cuối tuần cho bánh pizza và soda, sau 4 năm sẽ đem lại khoảng 5.000 đô-la cho công ty nào may mắn giữ chân được khách hàng này. Khi xảy ra sự cố với khách hàng, nếu nhân viên bán hàng nghĩ rằng vị khách hàng này đang mua 5.000 đô-la bánh pizza, chắc chắn họ sẽ có một phản ứng khác với việc họ chỉ nhìn thấy một người khách bước vào và mua một chiếc bánh pizza bình thường. Những người buôn xe hơi cũng phải chú ý đến điều này. Một người Mỹ có thu nhập trung bình chi tiêu khoảng 250.000 đến 350.000 đô-la cho xe hơi trong suốt cuộc đời họ. Nắm được điều đó chắc chắn sẽ làm nhân viên tiếp xúc khách hàng biết cách phải nói chuyện như thế nào với các khách hàng trung thành hay khách hàng tiềm năng của mình.

Một số người xem việc bán hàng nhiều hơn cho các khách hàng thường xuyên là thị phần theo số lượng khách hàng (customer share); còn thị phần (market share) là bán sản phẩm cho càng nhiều khách hàng càng tốt. Đối với hầu hết các công ty, khoảng 2/3 doanh số là do khách hàng thường xuyên mang lại. Nhân viên phục vụ tại các cửa hàng ít nhất đều có thể nhận diện được đâu là khách hàng thường xuyên của họ, nhưng điều đó chưa đủ để khai thác hết tiềm năng của những khách hàng này. Ví dụ, đầu những năm 2000, khách hàng trực tiếp mua sắm tại cửa hiệu Staples trung bình chi khoảng 600 đến 700 đô-la/năm.

Nhưng nếu vị khách hàng đó cũng đồng thời mua hàng qua catalog của Staples, người ấy sẽ tiêu gấp đôi con số đó. Những người mua sắm bằng các hình thức như qua catalog và trực tiếp tại cửa hiệu, đồng thời mua hàng trên mạng sẽ chi tiêu một số tiền gấp bốn lần so với người chỉ mua sắm ở cửa hiệu. Chính vì doanh thu mà một khách hàng đơn lẻ có thể mang lại qua các loại hình mua sắm là rất lớn, và vì không ai có thể xác định được giá trị thực sự của một khách hàng bằng cách quan sát bề ngoài của họ, nên mọi than phiền của khách hàng đều phải được xử lý một cách cẩn trọng và nhanh chóng.

Một khảo sát của hãng IBM cho thấy nếu những khách hàng đến than phiền và rời khỏi công ty mà vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng vấn đề của mình thì chỉ có chưa đầy một nửa trong số họ sẽ quay trở lại. Nói cách khác, nếu khách hàng cảm thấy vấn đề của họ được giải quyết thỏa đáng, hầu như tất cả họ đều cho công ty một cơ hội bán hàng lần nữa. Cứ sau mỗi năm được giữ chân lại, các khách hàng thân thiết lại mang về nhiều lợi nhuận hơn cho công ty bởi chi phí marketing được phân bổ trên doanh thu dài hạn. Robert LaBant, Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách bán hàng và marketing khu vực Bắc Mỹ của IBM, nói rằng đối với IBM, "mỗi phần trăm tăng giảm trên thang điểm ghi nhận mức độ hài lòng của khách hàng tương đương với 500 triệu đô-la doanh thu tăng hoặc giảm xét trong thời hạn 5 năm". Ông nói rằng để phát triển một bộ phận khách hàng mới, IBM phải bỏ ra một khoản chi phí gấp từ 3 đến 5 lần so với chi phí để duy trì những khách hàng hiện có. Khi Vonage, một công ty điện thoại VoIP (voice over internet protocol - điện thoại Internet) tiến hành cổ phần hóa, họ cung cấp thông tin cho Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ về tỷ lệ khách hàng không hài lòng là 2,11% mỗi tháng vào tháng 3/2006. Điều đó nghĩa là có 77.000 khách hàng đã chấm dứt sử dụng dịch vụ của họ trong ba tháng đầu năm 2006. Vonage nhận thấy cần phải chi phí cho hoạt động marketing để thu hút 77.000 khách hàng mới trong mỗi quý nhằm tránh tình trạng sụt giảm doanh thu. Vonage buộc phải báo cáo như sau:

"Do đó, nếu chúng tôi không thể giữ chân khách hàng hoặc buộc phải chi tiêu vượt quá ngân sách tiếp thị cho phép để thu hút đủ số lượng khách hàng mới thì chắc chắn doanh thu sẽ bị sụt giảm và khoản lỗ sẽ tăng lên". Vonage không đề cập đến việc họ giữ chân khách hàng thân thiết của mình như thế nào, nhưng họ có nói đến "một khoản tiền lớn" mà họ phải chi ra để mang về các khách hàng mới. Vì các nghiên cứu về hành vi mua sắm của người tiêu dùng cho chúng ta thấy rằng một tỷ lệ khá cao các khách hàng rời bỏ các công ty do việc xử lý yếu kém những lời phàn nàn của họ, nên vấn đề đặt ra là có cách nào để giữ chân khách hàng hiệu quả hơn so với việc chỉ đơn thuần xử lý những than phiền của họ?

Đặt mục tiêu cắt giảm số lượng lời than phiền của khách hàng - lợi bất cập hại

Các công ty cần khích lệ nhân viên tìm kiếm lời phàn nàn hơn là cố gắng làm giảm bớt những than phiền này. Nếu mục tiêu của công ty là lời phàn nàn trong năm nay phải ít hơn năm trước thì việc đạt được mục tiêu này dễ dàng hơn bạn tưởng rất nhiều. Nhân viên sẽ nhận mọi thông điệp từ phía khách hàng nhưng đơn giản là họ sẽ không báo cáo lên cấp trên. Có bao nhiêu lần bạn viết một lời phàn nàn và đưa cho nhân viên tiếp tân của một khách sạn và tự hỏi không biết lời phàn nàn của bạn có được chuyển đến bàn tổng giám đốc hay không? Nhiều lần chúng tôi gặp phiền phức khi điền vào phiếu ghi nhận ý kiến khách hàng tại các khách sạn. Chúng tôi đánh dấu vào ô thể hiện mong muốn nhận được phản hồi cho lời phàn nàn của mình, nhưng cuối cùng không nhận được gì cả. Như vậy, hoặc khách sạn đã không xử lý tốt những phàn nàn của khách hàng, hoặc lời phàn nàn của khách hàng đã không bao giờ được chuyển đến đúng chỗ. Có lần, trong khi rời khỏi quầy tiếp tân, Janelle thử liếc nhìn lại và thật sự đã nhìn thấy nhân viên khách sạn xé toạc các phiếu yêu cầu phản hồi của bà.

Có thể ý muốn làm giảm bớt những lời phàn nàn từ phía khách hàng xuất phát từ tuyên bố: "Chúng tôi không bao giờ nhận được bất kỳ than phiền nào từ phía khách hàng". David Powley, một kiểm toán viên chuyên về Chứng nhận ISO 9000, nói rằng khi nghe câu nói đó, ông nghĩ đến một công ty không biết cách nhận diện đâu là những phàn nàn của khách hàng cho dù khách hàng có nói thẳng nhận xét của mình vào mặt họ". Như nhiều nhà nghiên cứu khác, Powley cho rằng "không có bất đồng " không có nghĩa là không có phàn nàn. Dù không được nói ra bằng lời, nhưng các ý kiến đều rất quan trọng. Đặt mục tiêu giảm bớt số lượng lời phàn nàn của khách hàng có thể dẫn đến việc đánh mất giá trị của một dịch vụ khách hàng xuất sắc. Một trong những nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới chỉ sản xuất một số lượng xe vừa đủ để cung cấp cho các đại lý qua thu thập thông tin từ các khách hàng vừa mua xe mới. Thế rồi mọi việc diễn tiến như thế nào? Trước tiên, nhân viên bán hàng sẽ lịch sự xin phép khách hàng cho họ thực hiện một cuộc khảo sát nho nhỏ để đánh giá kinh nghiệm sử dụng xe của họ. Người bán hàng đặt câu hỏi: "Lý do gì khiến ông/bà không cho chúng tôi toàn bộ điểm 5 cho các câu hỏi?"; hoặc, "Sao ông không đưa biểu mẫu đến đây để tôi điền giúp ông nhỉ, như vậy sẽ rất tiện cho ông!" Một số nhân viên khác thậm chí còn thẳng thừng hơn: "Chúng tôi có những điểm 5 của ông thì công ty mới sản xuất đủ xe để bán". Khi chúng tôi nói với nhân viên bán hàng rằng chúng tôi không thể cho điểm họ ở mức tuyệt đối, họ liền mua chuộc chúng tôi bằng việc thay dầu nhớt miễn phí hoặc tặng một bình xăng đầy, và có lần là cả một bộ vỏ xe mới hoàn toàn. Niềm vui vừa tậu một chiếc xe mới bỗng dưng bị hoen ố bởi những mánh khóe chẳng hay ho gì của các nhân viên bán hàng. Vì thế, các công ty cần suy xét cẩn thận giữa lợi ích thu được từ các bảng thăm dò chất lượng dịch vụ và mục tiêu giảm bớt số lần than phiền của khách hàng. Các nhân viên dịch vụ khách hàng luôn có nhiều cách khác nhau để đem về cho bạn những con số mà bạn mong muốn.

Một thời gian ngắn trước khi Pan Am (Pan American Airways) được bán cho United Airlines, một nhân viên phục vụ trong lúc bực tức đã gửi một bức thư cho tổng biên tập của một tờ báo, rằng dịch vụ của Pan Am đã xuống cấp trầm trọng đến mức giờ đây khách hàng không còn muốn kêu ca gì nữa. Số là một chiếc Boeing 747 của Pan Am chở đầy một đoàn khách đi nghỉ suốt tuần ở Club Med. Máy bay đến khu nghỉ mát trễ một ngày so với dự định – và quên chở theo toàn bộ hành lý của khách! Theo lời của cựu nhân viên Pan Am này, tuyệt nhiên không một hành khách nào trên chuyến bay đó than phiền gì cả. Đôi khi, việc giảm bớt lời phàn nàn có thể là dấu hiệu của một xu hướng tích cực. Trong những trường hợp như vậy, nhiều công ty sẽ thống kê số lượng lời phàn nàn mà họ nhận được về một vấn đề cụ thể nào đó. Ví dụ, cho đến thập niên 1980, Brooks Brothers luôn được đánh giá là một hãng quần áo chất lượng cao. Rồi sau đó nhân sự của ban quản trị thay đổi ba lần. Các vị chủ tịch cuối cùng, Marks và Spencer, xây dựng các phương pháp cải tiến chất lượng mới và ghi nhận rằng số lượng lời than phiền về chất lượng sản phẩm của công ty đã giảm từ 25% xuống còn 5%. Đó là một kết quả tuyệt vời. Tuy vậy, Brooks Brothers chỉ biết rằng lời phàn nàn về chất lượng sản phẩm đã giảm xuống, nhưng những con số đó không phản ánh được chính xác những gì khách hàng đang đánh giá về sản phẩm của họ.

Năm 2003, Adelphia, một nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, nhận được nhiều lời phàn nàn (được ghi âm lại) nhất tại Los Angeles. Thế là họ tập trung giải quyết các sự cố cụ thể có liên quan và một năm sau đã giảm bớt 54% số lượng lời phàn nàn. Một trong những lý do đem lại thành tích này là song song với mục tiêu giảm lời than phiền, công ty cũng đặt ra mục tiêu cải thiện cung cách giao tiếp với khách hàng. Tại Los Angeles, điều này đồng nghĩa với việc phải thuê các nhân viên đại diện dịch vụ khách hàng nói tiếng Tây Ban Nha sẵn sàng làm việc 24/7, tức 24 giờ một ngày và suốt 7 ngày trong tuần.

Để thỏa mãn khách hàng, bạn phải nhận ra những lời phàn nàn bị ẩn giấu

Cũng có lúc, lời phàn nàn không đến được với các công ty do cơ cấu tổ chức kinh doanh của họ. Bạn phải tỏ ra thật sáng tạo để có thể nghe được mọi lời phàn nàn của khách hàng. Ví dụ, nhiều công viên vui chơi giải trí thuê dịch vụ bên ngoài thực hiện một số khâu quyết định trong hoạt động kinh doanh của họ. Một công viên có thể ký hợp đồng với nhiều nhà thầu phụ trong lĩnh vực ăn uống để dồn sức cho việc quản lý chung trong công viên. Kết quả là, những than phiền về dịch vụ ăn uống giảm xuống, hoặc chí ít các báo cáo tổng hợp khiếu nại của khách hàng về dịch vụ ăn uống được chuyển lên ban quản trị công viên cũng giảm đi (lý do là các lời than phiền này do các nhà thầu phụ tiếp nhận và giải quyết). Đứng ở góc độ là người đến vui chơi trong những công viên này, một chiếc bánh mì kẹp xúc xích kém chất lượng hoặc lối cư xử không thân thiện của một người bán hàng nào đó vẫn thuộc về trách nhiệm của công viên. Họ đâu biết rằng nhà hàng đó không còn chịu sự quản lý trực tiếp của công viên. Về phía công viên, họ hầu như không biết gì về sự tồn tại của những dịch vụ tồi tệ như vậy nên cũng không thể chấn chỉnh việc đó được.

Một vài công ty tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và biết thêm nhiều điều có liên quan đến những lời phàn nàn đang bị ẩn giấu ở đâu đó. Đây là một ý tưởng hay. Nhưng ai sẽ tham gia vào những khảo sát như thế này? Trừ khi công ty đặt ra mục tiêu tham khảo ý kiến của những khách hàng cũ trước đây từng mua sắm, còn thông thường những người được thăm dò chỉ là những khách hàng hiện hữu, những người vẫn còn cảm thấy hài lòng với công ty ở mức chấp nhận được. Các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng không hề đưa ra bất kỳ thông tin nào có liên quan đến nhóm khách hàng bất mãn của bạn. Kết quả của các cuộc khảo sát đó có thể cung cấp cho bạn vài ý tưởng, nhưng bạn cần phải tìm kiếm những khách hàng đã rời bỏ bạn để biết lý do tại sao họ bỏ đi. Chỉ như vậy thì công ty mới có thể tìm thấy được những món quà thật sự.

Nếu các công ty chỉ chú trọng đến những người thường hay phàn nàn mà không tìm kiếm những phản hồi từ các khách hàng không hề phàn nàn thì họ không thể có được một bức tranh hoàn chỉnh về những người không hài lòng hoặc không biết được lý do tại sao họ lại không hài lòng. Những người nói ra lời phàn nàn không đại diện cho đại đa số những người có những lời phàn nàn ẩn giấu trong lòng mà không nói ra. Nói chung tại Mỹ, những người hay phàn nàn nhất là những người đàn ông da trắng trẻ tuổi, nền nếp và có thu nhập trên mức trung bình. Họ là những người không thích mua sắm tại một cửa hàng cố định nào cả. Chẳng hạn, họ không phải là một khách hàng trung thành của McDonald's.

Cảnh giác trước những lời rỉ tai truyền miệng và hành vi phàn nàn

Hoàn toàn có thể hiểu được vì sao các công ty luôn rất quan tâm đến những gì công chúng nói về họ. Những lời khách hàng rỉ tai nhau có thể mang lại thành công hoặc thất bại cho một doanh nghiệp hay một sản phẩm. Mỗi khách hàng rời bỏ bạn trong sự bất mãn là một mối đe dọa tiềm tàng trong một thị trường vốn rất nhạy cảm trước những lời than phiền. Những lời phàn nàn có thể mang lại lợi ích hoặc gây tổn hại cho công ty của bạn theo ba cách sau:

1- Người ta dễ tin vào một lời giới thiệu mang tính chất cá nhân hơn là những tuyên bố hùng hồn của một nhà quảng cáo

Một nghiên cứu của General Electric phát hiện rằng lời giới thiệu từ những người quen của khách hàng có trọng lượng gấp đôi những mẩu quảng cáo đầy màu sắc và sử dụng những từ ngữ đao to búa lớn (nhưng khó tin). Có lẽ bạn đã có lần nhìn thấy một người gần như đã quyết định mua hàng bỗng đổi ý khi người khách đứng bên cạnh thì thầm: "Tôi sẽ không mua cái đó đâu. Tôi cũng có một cái giống như vậy, nó dễ vỡ lắm! (hoặc dễ bị phai màu, hoặc xuống chất lượng chỉ sau một lần mặc, hoặc sản phẩm không vận hành theo lời nhà sản xuất, hoặc bạn có thể mua một cái tương tự với giá rẻ hơn ở một nơi khác)". Nhưng vị khách hàng đó sẽ mua ngay nếu người kia nói: "Ồ, tôi có một cái như thế này, rất tuyệt! Tôi thích nó lắm. Chế độ bảo hành rất tốt. Cứ mua đi, bạn sẽ không phải hối hận đâu!".

Mỗi một tin đồn xấu về một doanh nghiệp sau nhiều vòng truyền miệng sẽ khiến cho họ khó vượt qua các hoạt động tiếp thị hơn. Người ta sẵn lòng lắng nghe lời khuyên của một người bạn tốt, hoặc thậm chí của một người hoàn toàn xa lạ, hơn là tin vào một chiến dịch quảng cáo tốn kém hàng triệu đô la. John DiJulius, người quản lý của John Robert's Spa ở Cleveland, Ohio, nói về những việc làm nhằm tạo ra những tin truyền miệng tích cực mỗi khi khách hàng có bất kỳ phàn nàn gì. Một khách hàng vào tiệm để nhuộm tóc và phải ra về với một bộ quần áo bị vấy bẩn bởi thuốc nhuộm. DiJulius chân thành xin lỗi và gởi cho cô ấy một tấm ngân phiếu đủ để cô mua lại một bộ quần áo mới sau khi những vết bẩn đó được mang đi giặt tẩy mà vẫn không sạch. Ông cũng tặng khách hàng nọ một lần làm mặt và làm móng tay miễn phí. DiJulius ước tính rằng cửa hiệu của ông đã có thêm ba mươi khách hàng mới qua "cử chỉ đẹp" này, và cho đến bây giờ vị khách hàng đó vẫn đều đặn đến sử dụng dịch vụ tại John Robert's. Cô ấy nói: "Lúc đó, tôi nghĩ mình sẽ không bao giờ quay lại nơi đây. Nhưng bây giờ tôi lại không bao giờ nghĩ đến việc đi đến một chỗ nào khác".

Lời truyền miệng tiêu cực thậm chí còn tác động đến cả một ngành kinh doanh. Chúng ta thử nhìn vào ngành bảo hiểm. Hình ảnh của ngành này ở Mỹ hiện nay đang ở mức kém cõi chưa từng thấy. Viện Gallup nhận thấy rằng hầu hết hai phần ba khách hàng được hỏi ý kiến đều tin rằng các công ty bảo hiểm đều tính phí bảo hiểm quá cao cho các chủ xe hơi, chủ nhà, và các chủ thể hợp đồng bảo hiểm thuộc nhóm doanh nghiệp. Viện Gallup cũng phát hiện một con số đáng kinh ngạc là có đến 61% người Mỹ tin rằng lợi nhuận trong ngành bảo hiểm cao hơn trong các ngành khác và tin rằng các công ty đã khai báo không trung thực trong các báo cáo tài chính của họ để che giấu các khoản lợi nhuận quá đáng. Đó là một dấu ấn rất tồi tệ. Mỗi vụ xử lý yêu cầu bồi thường không thỏa đáng được bàn tán sôi nổi tiếp theo sau vô số thảm họa thiên nhiên, đặc biệt là sự tàn phá do cơn bão Katrina để lại vào năm 2005, càng thuyết phục hàng ngàn người rằng khi họ đặt vấn đề về các khoản bồi thường với các đại lý bảo hiểm của họ, tất cả sẽ bị xử lý một cách tệ hại.

Một khi bạn đã tin rằng công ty bảo hiểm của bạn là thế thì bất kể người ta nói bao nhiêu lần là bạn đang được đối xử tốt, bạn cũng không còn tin nữa. Robert Hunter, giám đốc bảo hiểm của Người Tiêu dùng Liên bang Mỹ nói: "Giả sử bạn có 10 thanh chắn bùn và 1 chiếc xe hoàn toàn bị phá hủy, hãy đoán xem trường hợp nào sẽ không được giải quyết?" Các đại lý bảo hiểm xem một vụ đòi bồi thường là sẽ được giải quyết khi nó thỏa mãn một số điều kiện trong bản hợp đồng. Và Hunter còn chỉ ra rằng: "Một công ty bảo hiểm có thể tuyên bố rằng một trường hợp nào đó "đã được giải quyết!" cho dù người khiếu nại vẫn đang kêu gào hay rất miễn cưỡng nhận một vài thứ được họ 'ban phát' cho". Hãy nhớ rằng các biên tập viên truyền hình rất thích đưa hình ảnh những người đang gào thét lên bản tin buổi tối.

2- Xử lý hiệu quả lời phàn nàn là nguồn lan truyền "tin tốt" một cách mạnh mẽ

Bạn hãy thử đọc các bài viết trên Web về một số trải nghiệm dịch vụ mà các blogger(4) đã viết hoặc ghi lại, hoặc bình luận khi đọc nhận xét được đăng tải trên blog của người khác. Các trang blog đang bùng nổ và người ta ước tính rằng mỗi ngày có khoảng một trăm ngàn trang blog mới ra đời, dù phần nhiều trong số đó không tồn tại lâu. Các câu chuyện về dịch vụ khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của những người viết blog. Chúng là những câu chuyện đầy tính nhân văn và không kéo theo những cuộc tranh luận tức thì như thường thấy nơi các trang blog bàn về chính trị. Nếu bạn chưa phải là một người đọc blog, thì một nơi thú vị để bắt đầu là Vox, một dịch vụ blog cá nhân miễn phí khá thú vị.

Saska, một người viết blog trên Vox có một trang blog được gọi là Fiendish Glee Club, đã nói về mình như sau: "Tôi là một nhiếp ảnh gia, một nhà văn, một độc giả, một game thủ, một bà mẹ, và là một người thích các trò chơi trí não. Tôi không muốn trưởng thành". Saska đưa lên mạng một câu chuyện dài về dịch vụ lạ lùng cô ấy đã nhận được từ Nintendo. Cô mua một máy chơi game Nintendo Wii mới toanh vào ngày nó vừa được tung ra thị trường năm 2007, ngay từ đầu chiếc ổ đĩa quang đã phát ra những tiếng ồn bất thường. Khi tiếng ồn vẫn không giảm, Saska điện thoại cho Nintendo và cô được mời ghé qua văn phòng của họ vì cô sống gần đó và họ muốn tiết kiệm thời giờ cho cô. Dịch vụ hậu mãi mà cô nhận được sau đó tốt "một cách đáng kinh ngạc". Cô nói: "...Đây là món quà Valentine tôi muốn dành cho Nintendo. Đó là một trải nghiệm về dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất mà tôi từng biết". Và cô đã tải lên blog của cô một số bức ảnh để chứng minh quan điểm của mình. Đó là một bài đọc vui, và có rất nhiều người tham gia bình luận trên trang Web của cô cũng như đặt thêm nhiều câu hỏi có liên quan và mạnh dạn đưa ra những nhận xét tích cực cho Nintendo. Nếu bạn đang dự định mua một bộ trò chơi video, sau khi đọc trang blog này, bạn sẽ chọn ngay Nintendo. Thật vậy, Wii là món hàng được đặt mua nhiều nhất để làm quà tặng trong mùa Giáng sinh 2007.

3- Càng bất mãn, khách hàng càng có xu hướng truyền tai nhau về sự khó chịu của họ

Nếu khách hàng giận dữ bỏ đi và mang theo những lời phàn nàn đã nói ra nhưng lại chưa được xử lý thỏa đáng, có lẽ không một công ty nào có thể chặn đứng được lời truyền miệng tiêu cực của họ. Nhưng nếu các công ty lắng nghe và xử lý tốt những lời phàn nàn này thì mức độ bất mãn sẽ giảm, các lời truyền miệng tiêu cực sẽ ít đi, và những lời truyền miệng tích cực sẽ tăng lên. Nếu thử đọc những lời phàn nàn được đăng trên mạng, bạn sẽ thấy rằng hầu như tất cả đều không được xử lý tốt. Dường như thể các khách hàng đơn giản chỉ muốn nói ra các vấn đề của họ, nhưng nếu các công ty không lắng nghe hay lắng nghe mà không có phản hồi nào, họ sẽ đi tìm ngay một hoặc nhiều người khác để "tâm sự".

Trong trường hợp các công ty có những chính sách dễ dãi trong việc đổi hàng, chúng tôi tin rằng công chúng sẽ ít có nhận xét tiêu cực về họ hơn. Costco là một ví dụ điển hình. Mọi người đều biết cam kết nổi tiếng của họ "Chúng tôi đồng ý nhận lại hàng – không có bất kỳ thắc mắc nào!". Thậm chí Costco còn nhận cả những món hàng trả lại mà không có hóa đơn kèm theo. Nói cách khác, Costco như đang nói với các khách hàng của mình rằng: "Xin hãy mang những lời phàn nàn của bạn đến cho chúng tôi. Chúng tôi muốn khắc phục các vấn đề mà bạn đang gặp phải đối với mọi sản phẩm của chúng tôi". Các công ty sẽ kiểm soát được hành vi truyền miệng tiêu cực nếu có thể chứng minh cho khách hàng thấy rằng họ chân thành thực hiện mọi việc cần thiết để tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng của mình.

Hậu quả của việc xử lý yếu kém lời phàn nàn

Không hiệu quả trong hành động khôi phục lại dịch vụ hay quy tắc xử lý phàn nàn có thể kích hoạt một chuỗi những phản ứng tiêu cực dẫn đến khả năng làm cho chất lượng dịch vụ và sản phẩm trở nên tồi tệ hơn, đồng thời gia tăng rủi ro kinh doanh của bạn. Tệ hại nhất là việc xử lý lời phàn nàn kém cỏi thường bắt đầu bằng hành động làm cho khách hàng bất mãn và kết thúc là khách hàng cùng doanh nghiệp ném vào nhau những thái độ tiêu cực. Đây là chuỗi hành động ứng dụng trong thập niên 1990 và vẫn còn giữ được tính thực tế trong những năm 2000:

1. Khách hàng rời bỏ doanh nghiệp trong sự bất mãn. Họ trở thành những "đại sứ ác ý"(5) đem hết những điều khó chịu của mình nói ra cho người khác nghe.

2. Ngày càng có nhiều người bắt đầu nhận ra rằng doanh nghiệp không phải là nơi để họ phàn nàn bởi họ không thể trông mong gì ở việc mọi chuyện sẽ được cải thiện.

3. Các khách hàng ngưng không phàn nàn nữa và doanh nghiệp mất cơ hội biết được mình có thể làm gì để cải thiện dịch vụ hoặc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. (Hoặc quá nhiều khách hàng phàn nàn, nên doanh nghiệp bịt mắt bưng tai để không phải nghe nữa.)

4. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ vì thế không được cải thiện, thế là ngày càng nhiều khách hàng bất mãn hơn.

5. Những khách hàng còn chiếu cố tới doanh nghiệp sẽ vẫn lui tới có thể vì giá ở đây rẻ hơn. Cũng có thể họ đến với ý nghĩ rằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ ở đây chỉ ở mức tối thiểu.

6. Nhân viên không cảm thấy thoải mái khi phải giúp đỡ những khách hàng khó tính. Thực vậy, nhân viên bắt đầu đặt cho khách hàng những cái tên. (Chúng tôi từng nghe các tiếp viên hàng không trên một chuyến bay của một hãng hàng không đang gặp khó khăn về doanh số nói với nhau khi hành khách bước lên máy bay: "Lũ động vật đến rồi kìa!".)

7. Nhân viên ngày càng cảm thấy rằng họ chỉ làm có "mỗi một việc", và là một công việc tồi tệ. Những ai có thể tìm được công việc ở nơi khác tốt hơn đều bỏ đi, bằng cách đó, những người này đã đem ra khỏi doanh nghiệp nhiều kinh nghiệm và kỹ năng. Người ở lại có ít động cơ nên họ ít có khả năng nhận được sự tin tưởng, lòng tin cậy và lòng trung thành của khách hàng.

8. Đến lượt mình, điều này khiến ngày càng có nhiều khách hàng rời bỏ doanh nghiệp mà lòng đầy bất mãn, họ sẽ đi nói hết tất cả những gì họ nghĩ với mọi người họ gặp. Họ sẽ không tính tiền bạn một xu nào cho quảng cáo truyền miệng này. Và cứ như vậy chu kỳ tiêu cực này nhân lên.

Nhiều công ty không chú tâm đến chi phí thực tế phát sinh do khi bị mất khách hàng. Họ có thể nói với bạn chính xác những gì họ đang làm để thu hút khách hàng mới và họ phải chi bao nhiêu cho việc này, nhưng họ dường như không có một manh mối gì liên quan đến số lượng khách hàng bị mất và tại sao họ lại mất khách hàng như vậy. Năm 1989, dữ liệu từ một nghiên cứu thị trường ở Mỹ đã chỉ ra hãng hàng không nào kinh doanh hiệu quả và hãng nào không. Eastern Airlines và Pan Am có tỷ lệ lời than phiền cao nhất và hai năm sau đó cả hai đã phải tạm ngừng hoạt động. (Nghiên cứu này chỉ tính những lời phàn nàn được gởi đến Bộ Giao thông Vận tải.) Bốn hãng kế tiếp trong danh sách là TWA, America West, Continental và US Airways, nhưng tất cả đều tìm được cách bảo vệ mình khỏi nguy cơ phá sản trong những năm sau đó.

Trong số bốn hãng, chỉ có America West là có thể giảm chi phí trên mỗi dặm bay có tải trọng. Các hãng hàng không có tỷ lệ lời phàn nàn thấp nhất (United, Northwest, American, Alaska, Southwest và Delta), cũng phải đến mười năm sau khi số liệu này được thu thập mới thực sự đạt được mục tiêu chi phí thấp hơn trên mỗi dặm bay có tải trọng, dù tất cả đều khá chật vật sau sự kiện 11/9/2001(6). Còn đây là những gì tài liệu này muốn nói: mức độ phàn nàn thấp hơn cho thấy mức độ chất lượng cao hơn, nghĩa là chi phí thấp hơn.

Một ví dụ khác Văn phòng Khiếu nại của Người Tiêu dùng (Better Business Bureau - BBB) ở đông Missouri và nam Illinois đã phát đi một thông cáo về khoảng 32 công ty hoạt động qua các năm từ 1997 đến 2006. BBB cảnh báo khách hàng hãy cẩn thận khi hợp tác kinh doanh với các công ty này vì tỷ lệ những lời phàn nàn chưa được giải quyết của họ khá cao. Có 26 công ty trong số đó không còn hoạt động. BBB kết luận rằng những lời phàn nàn không được giải quyết sẽ đặt doanh nghiệp vào tình trạng rủi ro phải chấm dứt kinh doanh. "Hệ quả là, mỗi lời phàn nàn không được giải quyết, hoặc mỗi khách hàng còn bất mãn, đều có thể trở thành một viên đá lót đường đưa doanh nghiệp thẳng đến bờ vực phá sản."

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Đâu là những cách bạn xử lý lời phàn nàn của khách hàng như một nguồn thông tin thị trường?

• Bạn biết gì về công ty của bạn qua việc lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng? Nhân viên và khách hàng của bạn có biết những ví dụ trên đây không?

• Những cách bạn đo lường số lượng lời phàn nàn của khách hàng là gì?

• Sau khi tổng kết số lượng các lời phàn nàn bạn đã nhận được, bạn có nhân số đó lên nhiều lần (ở mức hợp lý) để đánh giá sự không hài lòng (nhưng không được nói ra) từ phía khách hàng đối với loại hình kinh doanh của bạn không? Bạn có so sánh tỷ lệ lời phàn nàn trên tổng số khách hàng bạn đang có trong tay hay không? Chi phí bạn phải bỏ ra để có được một khách hàng mới là bao nhiêu?

• Bạn đã mất bao nhiêu khách hàng trong năm qua? Những khách hàng này là ai?

• Khách hàng của bạn "dành" cho bạn bao nhiêu tiền trong suốt cuộc đời mua sắm của họ?

• Khách hàng của bạn nói gì về bạn trên thị trường? Bạn có kế hoạch gì để kiểm soát những cuộc nói chuyện kiểu này hay những lời truyền miệng của khách hàng?

~ 3 ~

BIẾN LỜI PHÀN NÀN THÀNH LỢI ÍCH

Nhân viên nhà hàng, trên một chuyên mục của một tạp chí có bề dày hoạt động của Hong Kong, đã bị trích dẫn ra mặt báo khi họ mô tả những thực khách hay phàn nàn là "những người hay rên rỉ... những kẻ lải nhải... đòi hỏi... nóng nảy... thô lỗ... những kẻ tự coi mình là cái rốn của vũ trụ... bọn tham quyền... ngu xuẩn... lừa đảo trắng trợn... và những kẻ mưu mô xảo quyệt". Ngay cả các nhà nghiên cứu cũng không tránh được việc gọi khách hàng bằng những cái tên. Một nhóm nghiên cứu nọ đã chia các thực khách "có vấn đề" thành năm loại: Betty Bất Lịch sự, Harold hay Dọa dẫm, Fickle Ăn bám, Iggie Dốt đặc, và Dick Độc tài. Những biệt danh này được đặt rất sắc sảo, nhưng chúng cũng góp phần làm tăng nhận thức tiêu cực về người tiêu dùng. Một nhóm nghiên cứu thuộc Đại học Florida thì lại chia khách hàng thành các nhóm: dễ bảo, gây hấn, tiêu xài hoang phí, gian lận, và cằn nhằn kinh niên. Tuyệt nhiên trong số những biệt hiệu này không hề có một tên gọi nào chỉ một khách hàng mong muốn được nhận điều đã được các nhà cung cấp hứa hẹn hoặc một khiếu nại đã được giải quyết.

Hầu hết những người phàn nàn thật ra không phải là người thích bới lông tìm vết; trên thực tế, họ là những người đại diện cho một nhóm khá lớn người tiêu dùng.

Để biến lời phàn nàn thành lợi ích, trước hết bạn phải biết lắng nghe

Quả thật, thế giới này sẽ kỳ diệu biết bao nếu các dịch vụ hay sản phẩm lúc nào cũng vận hành tốt. Tuy nhiên, theo các chuyên gia nghiên cứu sản phẩm, hầu hết doanh nghiệp chỉ có thể đạt được mức sai sót thấp nhất là từ 10-15%. Do đó, chắc chắn chúng ta sẽ gặp sự cố khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ bất kỳ. Vì vậy, các công ty cần phải học cách khôi phục dịch vụ – một quá trình sửa sai thành đúng. Muốn bắt tay vào việc khôi phục dịch vụ, trước hết một công ty phải biết rằng một vấn đề nào đó đã xảy ra, và rằng mọi người trong công ty không thể nào tự tìm ra sai sót của chính họ.

Để bảo đảm khách hàng sẵn sàng nói ra sự khó chịu của mình thì trước hết những kỳ vọng của họ phải được đáp ứng tốt, bắt đầu bằng việc tìm hiểu xem các kỳ vọng đó được hình thành như thế nào trong suốt quá trình bán hàng. Khách hàng có nhiều khả năng nói ra những điều họ không hài lòng nếu họ tin vào chất lượng của sản phẩm và tin rằng bất cứ sự cố nào cũng sẽ được xử lý bình đẳng và nhanh chóng. Trong những tình huống này, họ sẽ đứng về phía bạn và hành động than phiền của họ là để lấy lại cảm giác hài lòng cho mình. Sau đây là những khả năng có thể xảy ra khi khách hàng phản ứng và kết hợp với phản hồi của doanh nghiệp.

Nội dung của Phần Tư số 1 đáng được nhận một tiếng hoan hô, một bữa tiệc mừng, có lẽ nên có cả rượu champagne. Bề ngoài, tình huống này xem ra là tốt vì từ quan điểm của công ty, mọi việc đã chạy suôn sẻ, và khách hàng dường như cũng khẳng định điều này vì họ không hề phàn nàn, mà lại còn khen ngợi nữa. Trong thực tế, trừ phi chủ động đặt câu hỏi, bằng không các công ty không biết được chính xác có bao nhiêu phần trăm khách hàng hài lòng bởi vì hầu hết họ đều không nói gì cả. Theo thiên hướng, các quản lý và những người trực tiếp bán hàng hay cung cấp dịch vụ thường đổ lỗi cho khách hàng khi có sự cố hơn là nhận lấy trách nhiệm về mình. Dường như khi khách hàng im lặng, hầu hết mọi người đều vỗ vai nhau và nói: "Chắc hẳn chúng ta đã làm mọi chuyện rất ngon lành!". Tuy nhiên, đây có thể là một sai lầm nghiêm trọng. Một vài khách hàng mà công ty cho là thuộc Phần Tư số 1 thực ra có thể đang nằm trong Phần Tư số 3.

Tình huống trong Phần Tư số 2 đòi hỏi công ty phải tư vấn đôi chút cho khách hàng. Thỉnh thoảng khách hàng phàn nàn những việc không phải là do lỗi của công ty. Ví dụ, hành khách của các hãng hàng không phàn nàn rằng hãng hàng không đã phạm lỗi vì làm lỡ chuyến bay của họ, trong khi thực tế là do họ đã đọc nhầm các thông tin ghi trên vé máy bay. Trong trường hợp này, dù cho khách hàng không đúng, nhưng họ vẫn là khách hàng. Hơn nữa, không chỉ khách hàng mới là người mắc sai lầm; bản thân nhân viên cũng có thể là những người nói dối chuyên nghiệp. Từ góc độ của doanh nghiệp, việc lắng nghe những vị khách hàng này chính là cơ hội học hỏi từ họ. Nếu có nhiều hành khách đọc sai thông tin ghi trên vé máy bay thì có lẽ là các hãng hàng không nên thiết kế lại vé nhằm giảm thiểu sai sót này.

Khi bộ phận chăm sóc khách hàng nhận trách nhiệm về những sai sót đã xảy ra, hay chí ít ở mức một lời xin lỗi, là họ đã chứng tỏ sự quan tâm của mình đến khách hàng. Vào cuối tháng 12 năm 2007, một nhân viên trẻ người Canada làm việc trong ngành dầu khí nhận được một giấy báo cước điện thoại di động với số tiền phải thanh toán là 83.700 đô-la từ công ty Bell Mobility, một chi nhánh của Bell Canada. Hóa ra anh bạn này khi làm việc một mình trong một khu khai thác dầu mỏ, đã dùng điện thoại di động để lướt Internet. Anh ấy nghĩ rằng mình có thể lướt web không giới hạn vì đã mua gói cước 10 đô-la. Câu chuyện này đã gây ầm ỉ lớn trong giới tiêu dùng tại Canada và Bell Mobility, nhượng bộ trước áp lực của khách hàng, đã đồng ý giảm cước xuống còn 3.400 đô-la. Đó quả là con số giảm đáng kể, nhưng số tiền này vẫn còn quá lớn đối với một thanh niên có thu nhập duy nhất là tiền lương hàng tháng. Ý kiến của chúng tôi là hãng Bell nên hủy bỏ hóa đơn này và dùng nó như một ví dụ thực tế để giải thích rõ cho các khách hàng khác biết rằng gói cước "không giới hạn" của họ thực ra không có nghĩa là "không giới hạn" tất cả mọi thứ. Có lẽ họ cũng nên bỏ đi từ không giới hạn trong mẩu quảng cáo của họ. Thực tế này cho thấy rằng hầu hết mọi người đều không đọc những chữ in nhỏ xíu khi họ ký các hợp đồng kiểu này. Vì vậy những từ in đậm mang mục đích quảng cáo cần phải nhất quán với những từ "cần phải" nhỏ.

Phần Tư số 3 tiêu biểu cho vấn đề lớn nhất của các công ty: khách hàng không nói gì về các sự cố họ gặp phải. Nếu một doanh nghiệp đưa ra kết luận rằng khi khách hàng không nói gì cả, tức là không có sự cố hư hỏng nào nơi sản phẩm và dịch vụ. Và Phần Tư số 3 không cần phải có. Chúng tôi tin rằng đây là một sát thủ thầm lặng đã giết chết rất nhiều công ty. Một trong những cách giúp các công ty thay đổi hoàn toàn nhóm khách hàng bất mãn này chính là tạo điều kiện cho họ nói ra suy nghĩ của mình. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, chỉ với mục đích gia tăng độ hài lòng của khách hàng, người ta đã thiết lập các kênh thu nhận thông tin được thiết kế đặc biệt để tạo thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Một khi được cung cấp số điện thoại trực tiếp của giám đốc ngân hàng, điều đó có nghĩa là khách hàng sẽ biết làm thế nào để liên lạc với ngân hàng nếu có sai sót xảy ra.

Một cách khác cũng mang đến cho bạn nhiều phản hồi từ khách hàng chính là hãy hỏi họ bất cứ khi nào có thể. Hãy đề cập thẳng với họ các câu hỏi như: "Tính năng này của sản phẩm có ích cho ông ra sao? Thời hạn phản hồi của chúng tôi như thế nào? Liệu có tốt hơn không nếu chúng tôi làm như thế này? Đối với ông, điểm nổi bật nhất của sản phẩm này là gì?".

Như Martha Rogers, đối tác của Peppers và Rogers Group, nói khi một công ty tích hợp các dữ liệu đầu vào của khách hàng: "Chúng tôi càng ngày càng tiến xa hơn trên đường cong nhận thức để cuối cùng có thể tạo ra một sản phẩm độc đáo, hoàn toàn đáp ứng mọi mong muốn của bạn bởi chính bạn đã giúp chúng tôi tạo ra nó". John Huppertz, người đoạt giải thưởng Marketing AMA, đã cân nhắc xem yếu tố nào trong những yếu tố sau đây có khả năng khiến khách hàng sẵn sàng nói ra những lời phàn nàn của họ: chính sách hoàn trả tiền mà không cần hỏi lý do, sự giao quyền cho nhân viên, sự tiếp cận dễ dàng các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại, hoặc giảm thiểu những rắc rối phức tạp trong việc lưu kho đối với hàng hóa trả lại. Chúng ta hãy xem xét bốn cách tiếp cận thân thiện với lời phàn nàn trong ngành bán lẻ, bạn nghĩ các tiếp cận nào sẽ tác động mạnh nhất khiến khách hàng chịu nói ra các suy nghĩ của mình? Theo Huppertz, tất cả bốn cách trên đều làm cho các doanh nghiệp có vẻ thân thiện hơn với những lời phàn nàn, nhưng chỉ có chính sách hoàn trả tiền mà không hỏi lý do mới khuyến khích khách hàng tự nguyện nêu ra lời phàn nàn.

Daryl Travis, thành viên sáng lập của Brandtrust Consultants, đặc biệt khuyến khích các khách hàng phản hồi cho công ty. Ông cho rằng khách hàng thích được hỏi ý kiến, dù không phải trong các cuộc khảo sát đại trà hoặc trong những cuộc khảo sát nhắm vào một nhóm trọng tâm. Travis nói: "Bạn phải tạo một cảm giác "thèm muốn" không thể thỏa mãn được đối với những phản hồi liên tục từ phía khách hàng". Ông khuyên các doanh nghiệp đừng để bất kỳ khách hàng nào của mình đứng vào Phần Tư số 3. Khi Gary Kelly đảm nhiệm vị trí CEO tại Southwest Airlines năm 2005, ông tổ chức những cuộc họp với hành khách dài suốt hai ngày (có cả thảy 6 nhóm tham dự).

Không giống như những cuộc khảo sát nhắm vào một nhóm trọng tâm mà Daryl Travis cảm thấy ngột ngạt khó thở, mà đây là một cách để hành khách xả hết mọi chuyện với người đứng đầu Southwest. Sau khi kết thúc những buổi họp này, Kelly nói: "Nó giúp tôi sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những việc chúng ta cần phải tiếp tục làm."

Sun Microsystems, cùng với một số công ty công nghệ cao khác, đã dựng lên những căn phòng tại các phòng trưng bày thương mại, trong đó bố trí những quản lý cao cấp chuyên trò chuyện với những người tham dự hầu có thể thu thập các thông tin quý báu của thị trường trong một thời gian ngắn với chi phí thấp nhất. Ed McQuarrie, giáo sư marketing của trường Đại học Santa Clara, khuyên rằng các nhà quản lý điều hành nên thăm viếng khách hàng thường xuyên để nắm bắt những sự việc đang diễn ra mà không chỉ đơn thuần gởi các đại diện tiếp thị hoặc nhân viên kinh doanh đi bán hàng. Ông nói:

"Những cuộc viếng thăm khách hàng cũng giống như hoạt động nghiên cứu thị trường," ở đó bạn có cơ hội lắng nghe khách hàng nói về những vấn đề mà họ đang gặp phải cũng như sản phẩm và dịch vụ của bạn có ích hay không giúp ích gì cho họ.

WinterSilks bắt đầu công việc bán áo quần bằng lụa vào đầu những năm 1980, đầu tiên bằng catalog, sau đó bán hàng trên web, và giờ đây đã có hẳn một cửa hiệu chuyên doanh ở Madison, bang Wisconsin. Công ty phát triển một cách có hệ thống, chủ yếu dựa trên việc tìm ra phản hồi tích cực của khách hàng để giúp định hướng cho sự phát triển của họ. Các nỗ lực vượt trội đã giúp họ tiếp xúc với hàng ngàn khách hàng khác nhau. Tất cả thông tin thu thập đều được tổng kết lại để giúp công ty nhanh nhạy hơn khi tiếp cận với công việc kinh doanh. WinterSilks lập danh sách mười mối quan tâm hàng đầu của khách hàng và tích cực tìm hiểu để đáp ứng những sự quan tâm này. John Reindl, phó chủ tịch điều hành, nói: "So với lợi ích thu được thì những nỗ lực này không đáng kể. Để tăng khả năng cạnh tranh, bạn phải làm điều đó."

Khi công nghệ tự phục vụ (SST) ngày càng phổ biến thì sẽ có một lượng khá lớn khách hàng (con số này ngày càng tăng) cảm thấy nhu cầu của mình không được thỏa mãn và họ hoàn toàn không có cách nào để thông báo sự cố của thiết bị đến người có trách nhiệm - ít ra trong chừng mực mà họ biết. Mới đây, Janelle tình cờ dừng chân trong một trạm dừng dành cho xe tải, ở đó có các nhà hàng thức ăn nhanh, một hiệu bán lẻ lớn, khu nhà vệ sinh và một phòng chơi game. Janelle đếm tất cả các thiết bị SST có thể nhìn thấy trong tầm mắt của bà và cuối cùng ngừng lại ở con số 46. Tất cả nhân viên làm việc ở trạm dừng này đều rất bận rộn, vì thế chắc hẳn sẽ không có ai thông báo chuyện một máy SST nào đó bị hỏng. Rất ít thiết bị có ghi ra những số điện thoại liên lạc trong tình huống máy gặp sự cố. Tất nhiên cũng có một vài người gọi những số điện thoại này, nhưng hầu hết những người còn lại sẽ đi tìm ngay một máy khác hoặc một cách nào đó có thể đáp ứng nhu cầu của mình. Bạn cần nhớ rằng mỗi chiếc máy đứng yên không hoạt động một ngày là một ngày bạn bị mất thêm doanh thu.

Chúng ta hãy xem xét những rào cản khiến khách hàng cảm thấy khó trình bày những than phiền của mình. Bạn có bắt họ phải viết thư theo mẫu hoặc phải gọi đến những số điện thoại đặc biệt không? Bạn đòi hỏi khách hàng phải xuất trình nhiều loại giấy tờ mỗi khi muốn đổi hàng hoặc yêu cầu trả lại tiền? Bạn có dành cho họ thời gian thỏa đáng để thông báo một vấn đề? Những yêu cầu này cùng với thái độ không hài lòng hoặc không hưởng ứng lời phàn nàn đã tạo ra một tâm lý phổ biến rằng "sẽ chẳng có chuyện gì xảy ra cả!". Vì thế, hãy khuyến khích khách hàng của bạn đặt câu hỏi để nhận diện những gì đang thật sự gây phiền phức cho họ.

Việc xử lý tình huống trong Phần Tư số 4, nơi khách hàng bày tỏ với bạn về những vấn đề của họ, đòi hỏi một kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề rất cao. Quá trình trao đổi với các khách hàng phàn nàn là lúc bạn thu thập được nhiều thông tin nhất và cũng là cơ hội tốt nhất để khôi phục dịch vụ và thực hiện những thay đổi cần thiết. Nếu công ty có thể khắc phục sai sót và nhận trách nhiệm bằng một thái độ lịch sự và thân thiện, khách hàng sẵn sàng cho công ty thêm một cơ hội khác.

Một trong những đồng nghiệp của chúng tôi tại TMI-US là một bếp trưởng được đào tạo chuyên nghiệp. Bà đã mua hai phần thịt bò rất đắt tiền tại một cửa hàng mà tuần nào bà cũng đến đó mua sắm rất nhiều lần. (Bà ấy thích thực phẩm tươi sống!) Tối hôm sau, khi bà chuẩn bị làm món thịt bò bíttết, thì chúng đã chuyển sang màu nâu. Bà mang chúng trở lại cửa hàng và nói với người phụ nữ thường bán hàng cho bà ở quầy thịt. Nhân viên bán hàng nói: "Bà đã để chúng bên ngoài lâu quá phải không?" rồi người này bồi tiếp thêm ngay một câu: "Chắc chắn tủ lạnh nhà bà không đủ độ lạnh". Người bạn của tôi cuối cùng cũng đổi được hai miếng thịt tươi khác nhưng sự cố xảy ra đã khiến bà không còn thiện cảm với cửa hàng này nữa.

Sự việc này có thể được xử lý theo một cách khác hay không? Trước hết người nhân viên đó nên cảm ơn khách hàng vì bà đã mang trả lại phần thịt vì rõ ràng cửa hàng cần phải kiểm tra lại với nhà cung cấp. Cô ấy hẳn đã có thể xin lỗi và thậm chí còn tặng thêm một phần thịt cho khách hàng để bù đắp cho sự phiền toái này. Sau khi đã đổi hàng, cô ấy nên hỏi han thêm một vài câu để đảm bảo khách hàng hiểu rằng đây không phải là một sự "dạy dỗ" và chân thành xin lỗi khách hàng vì đã đặt ra những câu hỏi như thế. Thậm chí nhân viên bán hàng còn có thể hỏi ý kiến khách hàng xem tại sao những phần thịt này lại bị trở màu chỉ trong vòng chưa đầy 24 giờ. Khi đó, chắc hẳn khách hàng sẽ là người cộng tác nhiệt tình với người bán hàng và trong những lần sau, người bán hàng có thể hỏi thăm về món ăn mà bà đã nấu. Đó là cách xây dựng những mối quan hệ dài lâu.

Các công ty luôn nhận được nhiều ích lợi một khi khách hàng chịu nói ra suy nghĩ của mình, và đây là lý do tại sao các công ty cần để khách hàng của họ biết là họ rất hoan nghênh những lời phàn nàn và những phản hồi. Điều này có nghĩa là những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết cách nhận ra khi nào thì có điều gì đó không ổn. Ví dụ, một người gọi đến một công ty điện thoại đường dài để phàn nàn về quy trình tính cước mà họ đang áp dụng như sau: "Dịch vụ các ông cung cấp cho tôi không được tốt". "Vâng, đúng vậy, tôi làm theo đúng quy định của công ty!", người đại diện trả lời. Rõ ràng công ty này không quảng cáo dịch vụ của họ theo kiểu: "Chúng tôi mang đến cho các bạn dịch vụ rất tốt: đó là chúng tôi luôn làm đúng quy định của công ty". Công chúng sẽ cười nhạo, nhưng hiển nhiên phải có một ai đó trong doanh nghiệp chỉ thị cho cô nhân viên trẻ này, hay ít ra là hàm ý, rằng đây là những gì cô phải làm và phải trả lời khi khách hàng đặt câu hỏi. Những nhà bán lẻ ước tính rằng có thể giữ lại đến 74% khách hàng không hài lòng nếu biết khắc phục vấn đề, nhưng như chúng ta đã thấy, đa số khách hàng không bao giờ phàn nàn (hoặc chỉ phàn nàn nếu gặp rắc rối với những món hàng đắt tiền mà họ đã mua). Vì thế, nhà bán lẻ nào chủ trương khuyến khích khách hàng đưa ra lời phàn nàn hẳn là đơn vị đi tiên phong trong việc khôi phục dịch vụ.

Biến lời phàn nàn thành lợi ích bằng cách nhận ra những sai sót thường gặp trong dịch vụ khách hàng

Quá trình khôi phục dịch vụ không diễn ra một cách tự động mà các công ty cần phải suy nghĩ thật thấu đáo về những sai sót có thể có và phải tính đến những giải pháp dự phòng (bởi vì chắc chắn chúng sẽ xảy ra). Ví dụ, các khách sạn cần huấn luyện nhân viên thu ngân cách ứng xử khi xảy ra lỗi tính tiền, các vấn đề liên quan đến phòng ốc, và trước số lượng yêu cầu đặt chỗ quá khả năng đáp ứng của khách sạn. Các hãng hàng không phải hướng dẫn nhân viên cách ứng xử khi máy bay đến trễ, cất cánh trễ, những chuyến bay có số vé bán vượt số chỗ quy định, hành lý bị thất lạc, và những chuyến bay bị hủy. Những người bán tạp hóa phải biết làm gì và nói gì trước hàng người rồng rắn nối đuôi nhau ở quầy tính tiền. Những người bán lẻ cần phải biết cách xử lý tình trạng hết hàng khuyến mãi, thiếu nhân viên phục vụ và sự tăng giá đột ngột. Có phải mọi doanh nghiệp đều chủ động tìm kiếm những sai sót thường gặp và dự phòng cách xử lý khi xảy ra vấn đề không? Ví dụ, liệu có bất cứ tình huống nào trong những tình huống sau đây có thể xảy ra tại một phòng mạch nha sĩ hay bác sĩ hay không?

• Bệnh nhân phải chờ hai tiếng đồng hồ mới đến lượt khám.

• Bệnh nhân không mang theo thẻ bảo hiểm y tế.

• Bệnh nhân phải nghe những lời lẽ thô lỗ từ những kỹ thuật viên hoặc nhân viên làm việc quá sức.

Nếu một doanh nghiệp tích cực thu thập những lời phàn nàn và theo dõi chúng một cách sát sao, họ có thể dễ dàng lập ra một danh sách bao gồm những loại trục trặc dịch vụ thường tái diễn. Sau đó doanh nghiệp phải trù tính đến những phản hồi của mình. Một số công ty thực hiện hoạt động khôi phục dịch vụ rất tốt. Đó là những công ty làm tốt quá trình huấn luyện nhân viên tiên đoán trước những vấn đề của khách hàng, ngay cả những việc đơn giản như nhắc nhở khách hàng rằng sản phẩm họ vừa mua cần phải có pin mới vận hành được. Trong các công ty có quy trình khôi phục dịch vụ, những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng biết rõ họ luôn được công ty hỗ trợ trong việc khắc phục những sai sót trong sản phẩm và dịch vụ. Vì thế, khi bán một món hàng cho khách hàng, họ biết họ đang bán một cam kết sẽ được thực hiện.

Nordstrom được xem là chuỗi cửa hàng bán lẻ có chất lượng phục vụ khách hàng được đánh giá vào hàng xuất sắc nhất, song ông chủ của hệ thống này, Bruce Nordstrom, nói rằng: "Chúng tôi không muốn nói nhiều về chất lượng dịch vụ của chúng tôi. Sự thật là chúng tôi chưa đạt đến những gì mọi người dành tặng cho chúng tôi. Danh tiếng là một điều gì đó rất mong manh, dễ vỡ. Bạn phải cố gắng từng ngày, từng giờ một". Vài năm trước, trong một cuộc thăm dò ý kiến trên quy mô toàn thành phố được thực hiện ở Phoenix, bang Arizona, người dân ở đây được yêu cầu kể tên những cửa hàng bách hóa mà họ ưa thích nhất. Nordstrom đã thắng với một khoảng cách đáng kể, dù mãi đến năm 2009 Nordstrom mới bắt đầu mở cửa hàng ở đó. (Có vài cửa hàng của Nordstrom đặt ở các vùng lân cận, nhưng bản thân Phoenix lại không có cửa hàng nào.) Làm thế nào mà Nordstrom có thể tạo ra được một danh tiếng huyền thoại đến như vậy? Một phần của câu trả lời chính là thái độ phục vụ hết sức ấn tượng của các nhân viên làm việc ở Nordstrom trong mọi lúc, mọi nơi. Chúng tôi đã nghe nhiều doanh nghiệp thú nhận rằng họ không bao giờ làm được những điều giống như Nordstrom đã làm cho khách hàng của họ. Điều đó đơn giản là không đúng. Không phải lúc nào Nordstrom cũng có thể thực hiện những kỳ tích này, nhưng sự "mọi lúc mọi nơi" này đã đem lại tác động cần thiết. Người tiêu dùng ở New York bỏ phiếu bầu cho Nordstrom là cửa hàng tốt nhất trong việc tạo cho người mua cảm giác mình là một khách hàng đặc biệt. Bên cạnh đó, thành công của Nordstrom còn nhờ vào chính sách đổi hàng rất thoáng của họ (dù không phải là không có giới hạn).

Câu chuyện ly kỳ nhất được kể về Nordstrom là một ví dụ nổi tiếng mà có vẻ như là không có thật. Chuyện kể rằng Nordstrom đã hoàn tiền cho một khách hàng lớn tuổi và nhận lại cặp vỏ xe rõ ràng là đã được sử dụng – mặc dù nhà bán lẻ này không hề bán vỏ xe. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ câu chuyện hấp dẫn này và những điều đem lại sự nổi tiếng cho Nordstrom, bạn hãy vào trang Web kể về những huyền thoại đô thị Snopes.com. Điều then chốt là, bạn có thể xây dựng danh tiếng qua từng ngày nhưng phải luôn đảm bảo rằng bạn đã và đang làm mọi thứ thật tốt.

Hãy thu thập càng nhiều lời phàn nàn càng tốt

Lý do quan trọng nhất khiến khách hàng than phiền là vì họ tin rằng lời phàn nàn của họ sẽ có kết quả. Chúng ta cần phân biệt rõ cảm giác thất vọng và những lời phàn nàn của khách hàng. Có thể khách hàng đang rất bất mãn và không hề nói bất kỳ điều gì, hoặc họ chỉ hơi cảm thấy không hài lòng và sẵn sàng nói ra vấn đề ấy nếu tin rằng công ty sẽ làm việc gì đó cho họ. Muốn tạo điều kiện để khách hàng trò chuyện với bạn, trước tiên bạn phải xây dựng được một văn hóa đặc trưng trong doanh nghiệp, ở đó mọi người đều biết rằng phản hồi của khách hàng được xem là một hoạt động đầu tư marketing chứ không phải là chi phí. Một trong những phương pháp đơn giản có thể kể đến là sử dụng biểu mẫu để ghi lại thông tin của khách hàng. Hãy đặt tên cho biểu mẫu đó là "Quà tặng của Khách hàng". Khách hàng sẽ thấy bạn đang rất nghiêm túc nếu bạn sẵn sàng ghi chép lại những điều họ nói. Nếu bạn không lưu lại những ý kiến đóng góp của khách hàng, bạn sẽ nhanh chóng quên chúng.

Khi bạn tổ chức một sự kiện dành cho khách hàng, hãy điện thoại cho họ sau khi sự kiện kết thúc. Một chủ nhà hàng thường điện thoại hỏi thăm tất cả những chủ tiệc đứng ra chiêu đãi từ tám thực khách trở lên, dù họ không hề phàn nàn gì cả. Ông nói: "Chúng tôi biết rằng với một bữa tiệc lớn như vậy, chúng tôi thường không thể kiểm soát được tất cả các tình huống có thể xảy ra, và biết đâu các vị chủ tiệc không muốn than phiền chúng tôi trước mặt những người khác. Những vị chủ tiệc này là những khách hàng quan trọng, họ thường chi rất nhiều tiền".

Nhiều bạn trẻ thích giao tiếp qua các trang tán gẫu trực tuyến, gồm cả việc tán gẫu kèm hình ảnh trên nền Internet.

(Nếu bạn gõ vào Google cụm từ live chat (tán gẫu trực tiếp), bạn sẽ tìm được trên 82 triệu kết quả. Và nếu con số này làm bạn choáng ngợp, hãy vào Wikipedia [www.wikipedia.com] và tìm từ online chat (tán gẫu trực tuyến) để tìm đọc những thông tin tóm lược khá đầy đủ về chủ đề này.) Cách gởi tin nhắn trực tuyến tức thì cho phép người ta nói chuyện riêng với một người khác trong một thời gian thực. Những công nghệ chuyển giao tiền mặt và phiếu mua hàng trên Internet khiến những khoản bồi hoàn có thể thực hiện ngay tức thì trong những cuộc tán gẫu trực tuyến. Blog cũng là một phương thức khác cho phép các công ty nói chuyện trực tiếp với khách hàng của họ, và chúng có thể được lập ra để dồn khối lượng thông tin về trang Web riêng của các công ty.

Các đường điện thoại miễn phí vẫn là một trong những phương thức cổ điển tốt nhất để liên lạc trực tiếp với khách hàng, đặc biệt là tiếp xúc riêng với từng khách hàng một.

Những số điện thoại miễn phí đã có mặt ở Mỹ từ năm 1967, cũng là năm dịch vụ này được giới thiệu lần đầu tiên với công chúng. Ngày nay, có 98% người Mỹ trưởng thành sử dụng những số điện thoại miễn phí này; 52% trong số họ thực hiện từ 50 cuộc trở lên trong một năm. Việc tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng thực hiện các cuộc gọi miễn phí từ một trang Web sẽ gia tăng tính hiệu quả của quảng cáo, dù là trực tuyến hay bằng ấn phẩm. Căn cứ vào nghiên cứu của mình, AT&T cho biết 86% khách hàng thích gọi số điện thoại miễn phí hơn là viết thư đến công ty, và 62% khách hàng có nhiều khả năng mua hàng ở những công ty có đường điện thoại miễn phí hơn. Tóm lại, một công ty không có đường dây điện thoại miễn phí sẽ gặp bất lợi trong cạnh tranh.

Dĩ nhiên, không phải tất cả các cuộc gọi miễn phí đều chuyển tải lời phàn nàn của khách hàng. Không có dữ liệu chính xác nào cho thấy có bao nhiêu phần trăm trong tổng số các cuộc gọi đó là lời phàn nàn, nhưng AT&T ước tính rằng "một phần khá lớn" trong các cuộc gọi qua đường điện thoại miễn phí là những lời phàn nàn hoặc là những phản ứng của khách hàng, đặc biệt khi những số điện thoại này được in trên sản phẩm. Mỗi năm AT&T in một cuốn Niên giám Điện thoại Miễn phí. Nhiều số điện thoại trong đó được dùng để bán hàng, nhưng chúng cũng có thể được dùng để tiếp nhận phản hồi của khách hàng. Bất kỳ doanh nghiệp nào quyết định sử dụng số điện thoại miễn phí đều cần phải cẩn thận tính toán xem đâu là điều họ muốn đạt được.

Nếu doanh nghiệp của bạn lắp đặt những đường dây điện thoại miễn phí và thông báo cho công chúng mà không có những kiểm soát chặt chẽ, thì có khả năng sẽ bị phát sinh nhiều vấn đề hơn so với những công ty tự ẩn mình không tiếp xúc với khách hàng. Ít nhất bạn phải bảo đảm rằng nhân viên của bạn có thể xử lý được khối lượng những cuộc gọi đến. Một nhà bán lẻ lớn chuyên về đồ nội thất bằng gỗ đã học được một bài học về việc này. Vị lãnh đạo cao nhất của nhà bán lẻ này chuẩn bị lắp đặt các đường điện thoại miễn phí và công bố các đường dây này rộng rãi ra công chúng. Chỉ mới hai tuần đầu, số cuộc gọi đã lên đến hàng ngàn – vượt ngoài khả năng xử lý mà hệ thống được trang bị, khiến cho khách hàng rất khó chịu. Sự bất mãn của khách hàng hẳn đã nằm ngoài dự tính của công ty. Bài học đã rõ: các đường dây điện thoại miễn phí phải được vận hành thí điểm trong một thời gian trước khi chính thức triển khai rộng rãi.

TARP, một công ty nghiên cứu dịch vụ khách hàng có tiếng tại Mỹ, kết luận rằng các đường dây điện thoại hỗ trợ miễn phí là một mối lợi hấp dẫn đối với các công ty – trừ phi những cuộc gọi bị xử lý kém cỏi. Như TARP đã cảnh báo từ một thập niên trước:

Nếu hệ thống (dịch vụ khách hàng) không được thiết kế để có thể xử lý hiệu quả các cuộc tiếp xúc với khách hàng và sử dụng dữ liệu đó một cách chừng mực mà bỏ qua nguyên nhân cội rễ của các vấn nạn, thì tốt hơn công ty không nên tự ràng buộc mình vào những cuộc tiếp xúc như vậy. Cuộc khảo sát chéo ngành của TARP cho thấy rằng một hệ thống dịch vụ khách hàng không hiệu quả còn gây ra nhiều thiệt hại cho thị trường hơn là không tích cực thực hiện dịch vụ khách hàng.

Việc quyết định đưa ra thị trường một kênh điện thoại miễn phí để hỗ trợ/phản hồi cho khách hàng là một quyết định mang tính chiến lược; còn xác định những chi tiết phải trả lời cho những cuộc gọi này là quyết định chiến thuật. Một số công ty không làm tốt sách lược này. Ví dụ, nếu một hệ thống hộp thư thoại được kèm theo một số điện thoại miễn phí, nó phải được quản lý chặt chẽ để tránh tình trạng gọi là cầm tù hộp thư thoại (voice-mail jail). Tình trạng này xảy ra khi người gọi bị mắc kẹt giữa các bảng chọn (menu) luôn bị lặp đi lặp lại, bị dẫn đi lòng vòng mà không thể kết nối được với một người có thực. Chủ tịch của TARP, John Goodman, nói rằng sẽ có thiệt hại lớn đối với mối quan hệ công ty-khách hàng nếu khách hàng không liên lạc được với người có trách nhiệm của công ty. Goodman nói rằng mức độ hài lòng của khách hàng bị sụt giảm khoảng 10% nếu họ buộc phải để lại tên tuổi và số điện thoại liên lạc trên hộp thư thoại và chờ được gọi lại. Một bài viết về việc mở rộng văn hóa kinh doanh (sử dụng đường dây điện thoại miễn phí) liệt kê những lợi ích do phàn nàn của khách hàng đem lại như sau:

• Nâng cao lòng tin của người tiêu dùng: Khách hàng nghĩ rằng bạn đáng tin cậy hơn nếu họ có thể liên lạc với bạn một cách dễ dàng. Dù Hãng Honda không nói rằng chỉ riêng số điện thoại miễn phí đã tạo ra thành công cho dòng xe Honda Acura của họ, nhưng họ khẳng định rằng việc lắp đặt đường dây này đã gởi đến các khách hàng một thông điệp rất rõ ràng, đó là: "Chúng tôi không bỏ mặc các bạn nếu các bạn gặp rắc rối khi sử dụng sản phẩm của chúng tôi".

• Phản hồi cho khách hàng ngay tức khắc: Paul Walsh, cựu CEO của Pillsbury, nói rằng: "Nếu sản phẩm của chúng tôi có trục trặc, tôi mong rằng chúng tôi sẽ là những người đầu tiên được nghe về điều đó".

• Giảm bớt lời phàn nàn về những sự cố thông thường: Nếu khách hàng gọi đến chỉ để hỏi thông tin, bạn có thể tận dụng cơ hội để hướng dẫn họ về cách phòng tránh các sự cố khác. Armstrong World Industries đã in số điện thoại miễn phí trên vật liệu làm sàn không cần đánh bóng của họ, đồng thời hướng dẫn khách hàng gọi Armstrong để biết cách tẩy được số điện thoại này. Số điện thoại dễ dàng mất đi khi lau bằng nước ấm, nhưng trong khi Armstrong nói chuyện với khách hàng trên điện thoại, họ được Armstrong chỉ dẫn cách bảo quản sàn như thế nào để tránh được những vấn đề do sáp đánh bóng gây ra. Armstrong World cho rằng việc tư vấn cho khách hàng qua điện thoại miễn phí như thế có thể kiểm soát được cảm xúc tiêu cực của khách hàng và ước tính mang về cho Armstrong một khoản doanh thu đáng kể là 12.000 đô-la trên mỗi khách hàng. Armstrong xem đường dây điện thoại miễn phí là một kênh tạo ra thu nhập.

• Giúp hạn chế các vụ kiện tụng: Đôi khi việc gọi điện thoại ngay lập tức cũng có thể giải quyết được những vấn đề chớm phát sinh trước khi khách hàng bắt đầu nghĩ đến việc kiện tụng.

• Gia tăng thông tin nghiên cứu sản phẩm và thị trường: Những người gọi đến qua các đường dây điện thoại miễn phí sẽ chia sẻ với công ty những điều họ thích, không thích, những gì có tác động và không tác động đến họ. Những cuộn băng ghi âm các cuộc gọi này có thể được bật lên cho các nhà quản lý sản phẩm và các nhân viên có liên quan nghe trực tiếp suy nghĩ của khách hàng. Kraft General Foods in các số điện thoại miễn phí trên hầu hết các bao bì sản phẩm mới của họ và nói: "Những con số - 800- đã cho chúng ta một cơ chế phản hồi rất tuyệt vời để cải tiến sản phẩm, dịch vụ của chúng ta".

• Tăng cơ hội bán sản phẩm cộng thêm: Trong khi hầu hết các công ty xem những đường dây điện thoại miễn phí phục vụ cho việc hỗ trợ về sản phẩm chủ yếu là một cách để củng cố lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, thì đây cũng là cách đề xuất với khách hàng những sản phẩm cộng thêm qua điện thoại đang lúc họ gọi với chủ ý là để phàn nàn: "Nếu ông thích (hoặc không thích) sản phẩm này, tôi cũng có thể giới thiệu cho ông... Hầu hết khách hàng của chúng tôi đều nói rằng... Tôi có thể gởi đến bà một phiếu mua hàng nửa giá để dùng thử không?". Hầu hết các công ty đều nhận thấy rào cản lớn nhất phải vượt qua khi phát triển những khách hàng trung thành là thuyết phục họ sử dụng thử sản phẩm của công ty. Nếu họ tỏ ra thích thú và giá cả sản phẩm hợp lý, có lẽ họ sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm đó.

• Thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến những khách hàng đặc biệt: Việc thiết lập đường dây điện thoại miễn phí riêng cho các khách hàng lớn chính là cách công ty mang đến sự quan tâm đặc biệt và cung cấp dịch vụ đặc biệt cho họ. United Airlines có một số điện thoại miễn phí chỉ dành riêng cho những người bay trong các chuyến bay thuộc Dịch vụ Toàn cầu, đó là những khách hàng thường xuyên bay đường dài với hạng ghế đắt nhất của United Airlines.

• Nguồn phát sinh thêm những lời phàn nàn: Thực ra mà nói, một đường dây điện thoại miễn phí chính là biểu hiện của câu nói: "Chúng tôi không lo sợ; chúng tôi chỉ muốn nhận được nhiều "quà tặng" của bạn hơn nữa!".

Biến lời phàn nàn thành sức mạnh của bạn trên thị trường

Những lời phàn nàn được ghi nhận lại sẽ cho bạn biết khách hàng đang quan tâm đến điều gì nhất. Nghiên cứu trên phạm vi rộng được thực hiện trên 25 năm qua đã cho thấy rằng khách hàng chủ yếu nói về những vấn đề quan trọng đối với họ, về những sự cố họ nghĩ có thể giải quyết được, và về những sự cố mà họ muốn công ty khắc phục. Quan điểm này của khách hàng đi ngược với suy nghĩ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ và các nhà quản lý, rằng những khách hàng phàn nàn thường đòi hỏi những điều không bao giờ có. Những khách hàng phàn nàn là những người đặt tiền vào tay của các doanh nghiệp và đang cố gắng – trong hầu hết trường hợp – làm đúng một điều bị người khác cho là sai. Dù xem ra dường như hơi nghịch lý, nhưng để biến lời phàn nàn thành quà tặng, bạn phải vui mừng đón nhận chúng hơn là nhăn mặt trước chúng. Đây là một vài ví dụ. Sau khi lắng nghe những phàn nàn của khách hàng, một công ty du lịch lữ hành nhận ra rằng nếu du khách có những kỷ niệm tích cực liên quan đến các dịch vụ thực phẩm, thì toàn bộ thời gian nghỉ sẽ được xem là tích cực. Darty, một nhà cung cấp hàng gia dụng của Pháp, rất hoan nghênh những lời phàn nàn của khách hàng khi họ nói cho công ty biết rằng sản phẩm của họ không phải là hàng rẻ nhất trên thị trường. Lời hứa thương hiệu của họ là những gì họ sẽ phải bảo đảm, vì vậy thực ra mà nói, khách hàng đang tiết lộ tin tức tình báo của thị trường khi họ phàn nàn rằng giá của Darty không phải là giá thấp nhất.

Frederick Reichheld nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích cực đón nhận những lời phàn nàn khi ông nói rằng để tạo giá trị cho khách hàng của bạn, bạn phải hiểu được quan điểm của họ là gì, họ muốn gì và không muốn gì. Hy vọng rằng họ sẽ tiết lộ với bạn những thông tin này trong lúc phàn nàn. Khách hàng và người bán hàng có những suy nghĩ khá khác biệt nhau. Như đã nói trước đây, các nhân viên bộ phận dịch vụ khách hàng có khuynh hướng đổ lỗi cho khách hàng khi sản phẩm hay dịch vụ xảy ra sự cố, trong khi đó khách hàng lại thường đổ lỗi cho công ty. Khi không hiểu được suy nghĩ của khách hàng, các công ty thường không thể đánh giá đúng mức tính hợp lý trong những lời phàn nàn của khách hàng. Điều này làm cho nhân viên khó nhìn thấy được mối liên kết hành vi phàn nàn với lợi ích họ nhận được từ phản hồi của khách hàng.

Trước một xấp thư phàn nàn, một nhóm quản lý và một nhóm khách hàng được hỏi xem họ nghĩ những lời phàn nàn này có chính đáng không. Hơn một nửa các nhà quản lý cho những lời phàn nàn này là không hợp lý; trong khi hơn một nửa khách hàng ủng hộ những người viết thư vì đã có những lời phàn nàn chính đáng. Các quản lý kết luận rằng rõ ràng khách hàng muốn những điều không bao giờ có, họ cứ bị lẫn lộn, hoặc đơn giản là họ đã sai hoàn toàn. Nếu hầu hết các nhà quản lý đều có suy nghĩ như vậy thì việc họ không muốn nghe lời phàn nàn là chuyện chẳng có gì đáng ngạc nhiên và suy nghĩ này sẽ nhanh chóng lan ra khắp doanh nghiệp.

Trong một nghiên cứu khảo sát khác, người ta tiến hành so sánh suy nghĩ của những người đi mua sắm quần áo và những người có xe cần mang đi sửa với cách nhìn của những người bán quần áo và thợ sửa xe. Tất cả bốn nhóm đều được đặt một câu hỏi giả định về một sự cố dịch vụ (chiếc xe bị hỏng ngay sau khi vừa được sửa) hoặc một sự cố về sản phẩm (đường may bị bung chỉ) là do khách hàng gây ra hay do sản phẩm có chất lượng kém hay dịch vụ sửa chữa còn thiếu sót. 80% khách hàng cho rằng lỗi do người thợ máy vì đã sửa chữa cẩu thả, trong khi có đến 80% thợ máy lại quy kết cho chủ xe hoặc cho "những nguyên nhân khác". 87% khách hàng cho rằng đường may bị bung chỉ là do sản phẩm có chất lượng kém, nhưng 64% nhân viên bán quần áo lại đổ lỗi này cho các khách hàng, rằng do họ mua nhầm kích cỡ hoặc do họ có thân hình quá khổ. Các nhà nghiên cứu cũng nhận ra rằng thái độ của người bán hàng hay người phục vụ chỉ tương quan trực tiếp đến sản phẩm mà họ đã bán. Nói cách khác, nhân viên bán quần áo đổ lỗi cho thợ máy vì lỗi sửa xe, còn thợ sửa xe lại đổ lỗi cho xí nghiệp may quần áo vì những đường may bị bung chỉ(!).

Mục tiêu cốt yếu của việc huấn luyện nhân viên cách xử lý các lời phàn nàn phải bao gồm cả việc làm cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp (bao gồm cả bộ phận sản xuất) hiểu rằng khách hàng rất hiếm khi nói ra hết mọi thứ. Một trong những nhãn hiệu mạnh nhất của Trung Quốc là nhà sản xuất hàng gia dụng Haier. Công ty gần như phải ngưng hoạt động khi Zhang Ruimin được phân công chịu trách nhiệm vực dậy doanh nghiệp nhà nước này vào năm 1984. Năng lực quản lý chất lượng vượt trội của Zhang có được là nhờ vào những kiến thức đã học và đã đọc. Ông tin rằng lời phàn nàn của khách hàng chính là những người thầy lớn đối với tất cả mọi người làm việc trong nhà máy. Có lần, một khách hàng mang trả lại một chiếc tủ lạnh Haier, Zhang cương quyết đổi lại cho người này một chiếc tủ lạnh đang hoạt động tốt. Sau đó, ông cho kiểm kê toàn bộ kho hàng 400 tủ lạnh và biết được rằng trong đó có khoảng 80 cái không thể hoạt động được. Zhang bảo nhân viên dùng búa tạ đập tan từng mảnh những chiếc tủ lạnh này. Bất đắc dĩ lắm nhân viên của ông mới làm được việc này. Zhang nói với nhân viên: "Nếu chúng ta không phá hủy mấy cái tủ lạnh này ngày hôm nay, thì trong tương lai chính chúng ta sẽ bị thị trường nghiền nát!".

Một trong những chiếc búa trong lần đập bỏ sản phẩm năm nào vẫn còn được trưng bày tại trụ sở chính của Haier để nhắc nhở mọi người về chất lượng sản phẩm. Giống như câu chuyện về chiếc vỏ xe của Nordstrom, câu chuyện này cũng đã đi vào huyền thoại lịch sử kinh doanh hiện đại. Hiện nay, Haier được xếp vào một trong những thương hiệu mạnh nhất của Trung Quốc, với doanh thu hàng năm đạt 10 tỷ đô-la. Năm 2006, Haier được bình chọn là một trong 500 doanh nghiệp đứng đầu toàn cầu. Nhiều người tin rằng dân chúng Trung Quốc chỉ chọn mua hàng có giá cả không quá xa xỉ. Nhưng rõ ràng Haier đã chứng tỏ điều này không đúng đối với trường hợp của họ. Và tất cả bắt đầu từ một lời phàn nàn.

Tác dụng của những mối quan hệ khách hàng gắn bó, những lời truyền miệng tích cực đến việc gia tăng doanh số

Khi một khách hàng chi một số tiền lớn để lái một chiếc xe hơi mới về nhà, cả người mua lẫn người bán đều vui vẻ.

Nhưng quy trình bán hàng này chưa thật sự thử thách nhiệt tình của người bán. Phải có trục trặc thì mới thấy được sức ép mà những người làm công việc kinh doanh phải gánh chịu. Liệu người bán có còn mỉm cười khi khách hàng thông báo những sự cố xảy ra cho chiếc xe không? Người bán vẫn sẽ đáp ứng nhiệt tình trước những yêu cầu hệt như khi khách hàng lần đầu tiên hỏi về các đặc tính của chiếc xe chứ? Trong ngành kinh doanh xe hơi, cách đối xử với khách hàng trong mọi lần giao dịch sẽ quyết định xem khách hàng có trở lại mua tiếp một chiếc xe khác nữa không.

Việc đáp ứng tất cả những kỳ vọng của khách hàng, dù trong lần bán hàng thứ nhất hoặc khi tiếp nhận phàn nàn hoặc có yêu cầu về bảo trì, sẽ xây dựng lòng tin giữa người mua và người bán. Điều này đặc biệt đúng đối với những mối quan hệ giữa khách hàng với các chuyên gia. Nếu khách hàng hài lòng với cách xử lý vấn đề của bác sĩ, luật sư, nha sĩ, nhà tư vấn tâm lý, kế toán viên, hay những người làm công tác chuyên môn khác thì chắc chắn mối quan hệ này xây dựng được lòng trung thành của khách hàng và lôi kéo họ trở lại nhiều lần sau.

Những khách hàng mang sản phẩm đến sửa chữa có thể mua thêm sản phẩm khác nếu họ được đối xử tốt. Vừa mới đây, một trong những nhân viên của TMI than phiền với người bán về tình trạng hay trục trặc của chiếc máy in laser màu. Cô ấy kể lại rằng vì cô được đối xử quá chu đáo nên cô quyết định mua thêm một chiếc máy in thứ hai tại đây. Hẳn cô sẽ không bao giờ làm như vậy nếu cách cư xử mà cô nhận được từ bộ phận sửa chữa làm cô tức giận.

Ví dụ kế tiếp này được gởi đến chúng tôi qua e-mail. Một luật sư làm việc cho một công ty viễn thông lớn chọn mua vật dụng cho phòng ngủ. Đến lúc ký hợp đồng mua không lãi suất nếu thanh toán bằng tiền mặt trong vòng 90 ngày, bà đã đặt những câu hỏi mà người bán hàng không thể trả lời. Người quản lý được gọi đến giúp. Người quản lý này không thích giọng điệu của những câu hỏi và đại khái đã nói với luật sư rằng hợp đồng này là như thế và nếu bà không thích, bà có thể mua ở nơi khác. Rồi người quản lý nói lớn tiếng với người bán hàng rằng lẽ ra cô nên trả lời với khách hàng y như vậy. Bà luật sư bước ra khỏi cửa hàng, trong tay còn cầm tập sách quảng cáo về tấm nệm Sleep Country mà bà đã thật sự muốn mua. Bà gởi một e-mail đến người chủ cửa hàng và kể lại toàn bộ sự việc. Đích thân người chủ đã gửi thư trả lời bà vào ngay ngày hôm sau để xin lỗi về sự việc đã xảy ra và đề nghị giao ngay một bộ dùng trong phòng ngủ đến tận nhà bà mà không tính phí vận chuyển.

Có lẽ chúng ta đều đồng ý rằng cách giải quyết như thế là chính xác và thỏa đáng, và chúng ta cũng sẽ không khơi lại câu chuyện làm gì nếu không có thêm một chi tiết nữa. Ngày hôm sau, một người khác nghe kể chuyện khắc phục sự cố đặc biệt này và đã nói với mẹ cô, người đang ra ngoài tìm mua một tấm nệm mới, về Sleep Country. Thế là người mẹ, thay vì đến một cửa hàng bán lẻ khác, đã quyết định mua một tấm nệm từ Sleep Country và được giao hàng tận nhà vào ngày hôm sau. Dựa vào truyền miệng, Sleep Country đã bán được thêm lần thứ hai mà lẽ ra họ đã mất cơ hội. Trang Web của Sleep Country nói: "Kể từ khi thành lập vào năm 1991 đến nay, chưa có công ty nào có thể sánh được với Sleep Country về chất lượng dịch vụ khách hàng, giá cả ưu việt và sự tận tâm phục vụ".

Trong một nghiên cứu được tiến hành trên 700 sự cố xảy ra trong các ngành hàng không, khách sạn, nhà hàng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng trong số những khách hàng có kỷ niệm đẹp về các dịch vụ tốt, có đến 25% bắt đầu từ một số trục trặc trong việc cung cấp dịch vụ. Bài học này mang tính quyết định đối với công tác quản trị. Các doanh nghiệp không cần chạy trốn khỏi những trục trặc trong dịch vụ, mà mỗi người đại diện công ty đều có một cơ hội chuyển biến một tình huống tiêu cực thành một kinh nghiệm tích cực cho khách hàng.

Biến lời phàn nàn thành cơ sở cho hoạt động Quản lý Chất lượng Toàn diện

Cựu cố vấn về chất lượng, W. Edwards Deming, mô tả việc khôi phục dịch vụ như dập một đám cháy. "Tìm kiếm những điểm nằm ngoài tầm kiểm soát, tìm nguyên nhân gốc rễ và loại trừ nó đi chính là cách bạn đưa quy trình phục vụ khách hàng về đúng vị trí của nó." Như vậy, khôi phục dịch vụ không giống hoạt động cải tiến chất lượng. Quy tắc cơ bản của Quản lý Chất Lượng Toàn diện (Total Quality Management - TQM) là sự cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục tức là thừa nhận rằng bạn không bao giờ đạt được chất lượng toàn diện; bạn chỉ tiệm cận nó mà thôi. Đó là một quá trình mà cả công ty, dịch vụ, và sản phẩm của họ thích nghi với một thị trường luôn thay đổi.

Để khám phá được các quy trình và sản phẩm cần thay đổi như thế nào nhằm làm hài lòng khách hàng, các công ty cần nắm được mọi thông tin cụ thể nhất. Lời phàn nàn có thể chính là thành phần chủ yếu của nguồn cung cấp thông tin đó. Những thông tin phản hồi từ khách hàng sẽ mách bảo nhân viên cách thức cải tiến dịch vụ và mở rộng kênh phân phối sản phẩm mà họ không bao giờ có thể tự nghĩ ra. Xử lý những lời phàn nàn như thể đó là phản hồi của khách hàng, mà khách hàng lại được xem là một tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, sẽ giúp công ty tạo ra một văn hóa tập trung vào khách hàng. Văn hóa này, đến lượt mình, sẽ là nền tảng của các chiến lược TQM hiệu quả. Như Phil Crosby, tác giả của cuốn Quality Is Free (Chất lượng là thứ cho không), đã viết: "Hãy làm hài lòng khách hàng trước hết, sau cùng, và luôn luôn".

Khôi phục dịch vụ chăm sóc khách hàng, hãy xem họ là thượng đế và bảo đảm rằng bạn giữ đúng lời hứa chất lượng dịch vụ đối với họ. Hãy luôn nhớ rằng lời phàn nàn của khách hàng là một trong những nguồn cung cấp thông tin quý báu để cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ và nâng cao vị thế của bạn trên thương trường.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Bạn thấy lời phàn nàn của khách hàng không hợp lý trong những tình huống nào? Bạn nghĩ khách hàng sẽ phản ứng như thế nào khi bạn cho rằng lời phàn nàn của họ là phi lý?

• Công ty của bạn sẽ phản hồi như thế nào với những khách hàng phàn nàn các sự cố thực ra là do lỗi của họ? Liệt kê một số lời phàn nàn thuộc dạng này mà bạn thường gặp phải. Để xử lý lời phàn nàn trong các tình huống đó, bạn có kế hoạch gì để tư vấn trực tiếp cho khách hàng hoặc để khôi phục dịch vụ?

• Trong công ty của bạn có tình huống nào mà mối quan hệ với khách hàng trở nên thân thiết hơn sau khi xảy ra sự cố liên quan đến sản phẩm/dịch vụ?

• Các nhân viên bộ phận dịch vụ khách hàng làm thế nào để thể hiện hình ảnh tích cực của công ty trong khi giải quyết những vấn đề của khách hàng?

• Công ty của bạn mất bao nhiêu chi phí để giải quyết những vấn đề của khách hàng? Việc giữ được những khách hàng trước đây từng thất vọng giúp tăng bao nhiêu doanh số cho công ty của bạn? Bạn có thường tính toán những chi phí và thu nhập này và thông báo cho mọi người trong công ty biết không?

• Nếu công ty bạn đã lắp đặt những đường dây điện thoại miễn phí, bạn có để ý xem khách hàng của bạn có hài lòng với tốc độ và hiệu quả qua cách bạn xử lý các cuộc gọi không? Bạn có thường xuyên gọi vào các đường dây điện thoại miễn phí của công ty để kiểm tra và rút kinh nghiệm cho dịch vụ mà bạn cung cấp đến khách hàng hay không?

• Bạn có phân biệt được khách hàng nào cho bạn những phản hồi có giá trị và trung thực về sản phẩm và dịch vụ của bạn không? Bạn có thiết lập các kênh nhận phản hồi của khách hàng không?

• Những hệ thống nào được đặt tại chỗ để thu thập những lời phàn nàn của khách hàng mà nhân viên có thể nghe được? Liệt kê những phương pháp khác nhau mà bạn và công ty đã áp dụng để nhận phản hồi của khách hàng ngay tại chỗ?

• Những hệ thống thu nhận phản hồi của bạn được thiết kế chủ yếu để thu được những lời khen ngợi hay phàn nàn?

• Những nhân viên nào thường mất nhiều thời gian với khách hàng? Thông tin mà họ thu thập được chuyển lại cho công ty bằng cách nào?

~ 4 ~

TẠI SAO HẦU HẾT KHÁCH HÀNG KHÔNG MUỐN PHÀN NÀN?

"Tại sao bạn không phàn nàn?" Dù câu hỏi này rất đơn giản nhưng lại có nhiều câu trả lời thật đáng ngạc nhiên. Có lần chúng tôi nghe đến 150 lý do khác nhau do chỉ một nhóm người trả lời cho câu hỏi tại sao họ lại không phàn nàn. Khi nghe hỏi câu này, người ta nhanh chóng thốt ra rất nhiều lý do, đó chính là lúc bạn bắt đầu hiểu được tại sao có quá nhiều khách hàng bỏ đi mà không nói một lời nào.

TARP đã đưa kết luận rằng số lượng những lời phàn nàn thật sự đang sụt giảm, ngay cả khi khách hàng phải đối diện với những vấn đề nghiêm trọng. Điều này là kết quả của một hiện tượng mà công ty này gọi là "sự tuyệt vọng được rèn luyện".

John Goodman nói: "Cơ cấu quản lý của công ty đã rèn luyện khách hàng thành người chấp nhận các sự cố như một thông lệ trong việc mua bán – nếu đã thấy trước một triển vọng không có gì thay đổi, tại sao họ phải phàn nàn làm gì cho phiền phức?". Có lẽ để nhấn mạnh câu nói của Goodman, trong Báo cáo Tác động của Kinh nghiệm Phục vụ Khách hàng năm 2007 (2007 Customer Experience Impact Report), RightNow Technologies đã kết luận rằng dịch vụ tốt vẫn là một tiêu chí phân biệt quan trọng. 51% số người được khảo sát đã trả lời rằng dịch vụ nổi trội là điều làm họ quay lại với công ty; 60% nói rằng đây là lý do chính khiến họ giới thiệu một công ty cho người khác. RightNow cũng nhận ra rằng ngày càng có nhiều người nói họ sẽ không quay lại với một doanh nghiệp sau khi trải qua một vấn đề tồi tệ: năm 2007 con số này lên đến 80%, trong khi đó năm 2006 chỉ là 68%.

Dưới đây là một số trong rất nhiều lý do khiến nhiều người không muốn phàn nàn:

• Tôi không muốn phá hỏng bầu không khí của bữa tiệc. Tôi không phải là chủ tiệc, vì vậy tôi không muốn làm ầm ĩ lên. Tôi có thể lịch sự nơi bàn tiệc nhưng tôi sẽ phàn nàn trong phòng rửa mặt.

• Việc đó không đáng nhắc đến. Dù sao thì cũng đâu có ai chịu nghe tôi.

• Đó không phải là điều gì kinh khủng lắm. Suy cho cùng, so với những người phải chết đói trên khắp thế giới thì lời phàn nàn của tôi chẳng là gì cả.

• Họ hỏi tôi mã số nhận dạng cá nhân (PIN), mà tôi thì không thể nhớ cái nào là cái nào. Tôi có cả hàng tá số tài khoản.

• Mọi chuyện thật rõ ràng: người tôi đang nói chuyện không đủ thẩm quyền, hoàn toàn không phải là người ở cấp cao nhất, cho nên anh ta sẽ không hiểu đúng ý tôi được.

• Có thể họ sẽ đặt câu hỏi ngay khi tôi phàn nàn, nên tôi cần phải tự bảo vệ mình.

• Phàn nàn có khi làm tôi tốn kém nhiều hơn.

• Vì giải pháp của họ là yêu cầu tôi gọi đến một số điện thoại đường dài khác.

• Tôi không tin là họ sẽ giữ kín lời than phiền của tôi.

• Tôi đã phàn nàn một lần rồi, họ ghi âm cuộc gọi của tôi rồi mở cho mọi nhân viên ở trung tâm chăm sóc khách hàng cùng nghe.

• Thông qua ngôn ngữ hình thể của họ, tôi biết là họ không muốn nói chuyện với tôi.

• Họ luôn làm tốt công việc của mình. Chỉ riêng trường hợp của tôi thì họ mới làm không tốt mà thôi.

• Tôi cảm thấy tiếc cho nhân viên đó.

• Họ bảo tôi nên viết một lá thư. Ai có thì giờ làm chuyện đó?

• Cô nhân viên giúp đỡ tôi thật xinh đẹp, tôi không muốn mình trông như một gã càm ràm trước mặt cô ấy.

• Vấn đề này có liên quan đến nhiều người khác nữa; lẽ ra trưởng nhóm phục vụ phải trực tiếp xử lý chứ!

• Tôi phàn nàn về một sản phẩm dành cho "phái nữ", trong khi đó người đứng ra giải quyết vấn đề lại là một người đàn ông. Tôi ngượng quá nên không nói được gì.

• Tôi chẳng biết nói với ai!

• Tôi mà nói ra chắc họ sẽ đối xử thô lỗ với tôi.

• Nếu tôi nói ra, hẳn nó sẽ thành chuyện lớn.

• Chắc hẳn họ sẽ đối xử với tôi như tội phạm.

• Chắc hẳn tôi sẽ phải chờ lâu lắm mới có câu trả lời.

• Tôi chưa được duyệt khoản vay đó; tôi phải chờ cho đến khi được duyệt đã.

• Bộ phận tiếp nhận phản hồi của khách hàng luôn đóng cửa vào giờ ăn trưa.

• Quên nó đi. Tôi đã gởi một e-mail cho họ mà có thấy hồi âm gì đâu!

• Họ sẽ bảo là tôi phải mang đến cho họ bản gốc của các chứng từ mua hàng, mà tôi thì không rõ chúng đang ở đâu.

• Tôi đã quẳng hóa đơn mua hàng đâu mất rồi.

• Người mà tôi muốn phàn nàn có thể bị đuổi việc.

• Tôi không biết phải trình bày tình huống này như thế nào nữa. Nó quá riêng tư.

• Ai mà biết được? Rất có thể họ sẽ nhổ nước bọt vào đĩa thức ăn của tôi trong nhà bếp trước khi mang lên phục vụ.

• Tôi cũng chịu một phần trách nhiệm.

• Chẳng lẽ tôi phải đi lên đến tầng ba để gặp bộ phận nhận phàn nàn sao? Tôi không có thời gian!

• Mới tuần trước tôi vừa gặp họ để phàn nàn rồi; họ sẽ nghĩ tôi là kẻ kén cá chọn canh hay là một tên hay càm ràm lải nhải!

• Lần trước tôi cũng đã than phiền rồi, nhưng chẳng có gì xảy ra cả!

• Tôi quen biết người này. Lâu lắm chúng tôi mới gặp lại nhau. Tuyệt nhiên tôi không muốn phàn nàn với bạn tôi điều gì.

• Tôi thà bỏ đi và không bao giờ quay trở lại, mà cũng không nói gì. Đó là cách dễ làm nhất.

• Chắc là tôi chỉ chuốc thêm khó chịu về mình thôi. Tốt hơn là quên phéng nó đi.

• Con gái tôi làm hầu bàn. Tôi biết những người này phải làm việc cực nhọc như thế nào. Tôi sẽ không phàn nàn về bất cứ người nào làm công việc đó.

• Nếu tôi phàn nàn với cô giáo của con trai tôi lúc này thì cô ấy sẽ trút giận lên đầu nó lúc khác.

• Nếu tôi phàn nàn về người đó, có thể anh ta sẽ theo dõi tôi. Bạn biết ngày nay người ta có thể dở hơi tới mức nào.

• Tôi đã có cả thảy năm vấn đề. Tuyệt nhiên tôi sẽ không phàn nàn hết tất cả. Họ sẽ không bao giờ lắng nghe. Tôi sẽ đề cập đến duy nhất một vấn đề trong số đó mà thôi.

• Biết đâu tôi lại làm cho tình hình của mình tồi tệ hơn.

Đó là một danh sách dài dằng dặc khiến người ta hiểu rõ vì sao quá nhiều người gặp chuyện đáng phàn nàn nhưng lại không nói gì cả.

Làm thế nào những người xử lý lời phàn nàn khiến khách hàng không muốn than phiền

Sau đây là những thái độ của bộ phận tiếp nhận phản hồi khiến khách hàng không muốn nói hết suy nghĩ của mình: những lời xin lỗi suông thiếu cảm xúc, hành động từ chối, đổ lỗi hay hứa hẹn nhưng không thực hiện, không hề có phản hồi, cư xử thô bạo, lời phàn nàn bị chuyển sang người khác, thái độ trốn tránh trách nhiệm cá nhân, cách từ chối phi ngôn từ, tra hỏi khách hàng bằng những câu hỏi lặp đi lặp lại, hoặc một cuộc trao đổi thiếu tôn trọng tạo cảm giác như một cuộc hỏi cung.

Những lời xin lỗi suông: Một khách hàng bước vào nhà hàng và đứng tựa vào bức tường vừa mới sơn, một vệt sơn dính vào áo ông. Ông ấy nói với nhân viên phục vụ ở đó, nhưng tất cả những người này đều xin lỗi vì chuyện đã xảy ra mà không nghĩ ra cách nào để khắc phục tình trạng này. "Xin lỗi." Vị khách hàng nói: "Họ chỉ giỏi nói câu xin lỗi nhưng lại không làm gì hết. Chỉ 'Xin lỗi' thôi là chưa đủ."

Hành động từ chối: Sự từ chối thường bắt đầu bằng một lời xin lỗi. "Xin lỗi, nhưng tôi không thể làm gì được. Xin mời người kế tiếp!" Nếu vị khách hàng này cự cãi lại, bà ấy sẽ được nghe: "Kìa, tôi đã nói rằng tôi không thể làm gì cho bà được. Nào, bây giờ tôi có thể giúp khách hàng kế tiếp được chưa?". Phản ứng của khách hàng là: "Họ lấy tiền của tôi. Đó là thứ họ có thể làm, nhưng khi có trục trặc họ lại không giúp đỡ gì cả".

Hành động đổ lỗi: Khách hàng bị đổ lỗi vì chính lời phàn nàn của mình. "Ông đã làm sai rồi." "Lẽ ra ông nên báo sớm hơn." "Ông đã đưa nhầm phiếu bảo hành rồi." "Ông chưa đăng ký phiếu bảo hành sao." Phản ứng của khách hàng là: "Những tấm phiếu bảo hành của họ chẳng có nghĩa lý gì cả".

Những lời hứa không được thực hiện: Nhân viên bộ phận tiếp nhận phản hồi hứa sẽ khắc phục một vấn đề sau một thời hạn nào đó nhưng thật ra họ không sửa chữa gì cả. Điều này ngược hẳn với những điều đã quảng cáo. Phản ứng của khách hàng là: "Rõ ràng là họ không cư xử đúng như những gì họ nói. Tôi tự hỏi không biết họ còn không làm những gì khác nữa".

Không hề có phản hồi: Hành vi này xảy ra thường xuyên hơn bạn tưởng. Các nhân viên thuộc bộ phận tiếp nhận thông tin không gọi lại để trả lời cho những cuộc gọi đến hoặc hồi âm cho những phàn nàn được chuyển đến bằng thư. Có khi khách hàng phải gọi đi gọi lại mấy lần, lần nào người ta cũng bảo rằng họ sẽ được giúp, nhưng không có gì xảy ra hết. Phản ứng của khách hàng: "Quên chuyện này đi. Người ta chỉ muốn lấy được tiền của tôi thôi. Khi có được rồi thì họ biến!".

Cách cư xử thô bạo: Thái độ lịch sự tối thiểu nhất cũng không còn nữa; nhiều khách hàng bị đối xử thô bạo, bị xúc phạm; trong một số trường hợp, họ cảm thấy như mình là tên tội phạm. Các nhân viên đắc chí: "Sẽ không có ai còn dám phàn nàn về chuyện đó nữa". (Điều này không có nghĩa là một ai đó cảm thấy không thích phàn nàn; nó chỉ có nghĩa là chưa có ai phàn nàn thôi). Khách hàng tự hứa với lòng mình: "Mai mốt tôi sẽ không bao giờ dính líu đến những người này nữa – trừ phi tôi đang hấp hối và buộc phải cần đến họ".

Lời phàn nàn bị chuyển qua cho nhiều người khác: "Tôi không thể giúp gì cho ông. Ông phải lên lầu [trình bày vấn đề với một người khác, viết những thắc mắc ra và gởi đến một bộ phận khác]". Hoặc, "Chúng tôi chỉ là nhà phân phối; ông sẽ phải liên hệ với nhà sản xuất." Khách hàng sẽ rên rỉ: "Tại sao họ lại gây khó khăn như vậy chứ? Họ không muốn tôi là khách hàng của họ sao?".

Thái độ trốn tránh trách nhiệm cá nhân: "Tôi đâu có làm việc này! Đó không phải là lỗi của tôi!" "Tôi rất muốn giúp ông, nhưng tôi không phải là người có trách nhiệm xử lý chuyện này." "Tôi chỉ làm việc ở đây thôi; tôi không lập ra những quy định này." "Trước đây tôi không phục vụ ông; mà là đồng nghiệp của tôi." "Lỗi này là do các nhà cung cấp của chúng tôi [dịch vụ giao nhận, dịch vụ chuyển phát thư, các chính sách ngu xuẩn của công ty, vị quản lý kỳ cục của tôi...], vậy bây giờ ông muốn gì? Hàng cũng đã bán rồi." Khách hàng đánh giá: "Đây là những chuyên gia đổ trách nhiệm cho người khác. Không ai muốn nhận trách nhiệm cả, vì vậy họ cử một nhân viên cấp dưới nào đó làm việc với tôi. Những người này không thể làm được chuyện gì, dù là đơn giản nhất!".

Cách từ chối phi ngôn từ: Đôi khi những người đang bị phàn nàn cau mày, làm ra vẻ thiếu kiên nhẫn nhằm muốn nói với khách hàng rằng khách hàng đang phí thì giờ vô ích. Những nhân viên này đang làm ra vẻ như họ có nhiều việc quan trọng phải làm hơn là lắng nghe khách hàng cùng với những lời phàn nàn vô bổ kia. Những điều này không được diễn đạt thành lời, nhưng bầu không khí chung đã nói lên tất cả. Khách hàng kết luận: "Họ nói rằng họ muốn nghe phản hồi của tôi, nhưng những điều họ làm khiến tôi không thoải mái chút nào".

Phỏng vấn khách hàng: Trước khi được trợ giúp, khách hàng bị hỏi một loạt câu hỏi. "Ông tên gì? Địa chỉ? Ông mua món hàng này hồi nào? Ai đã giúp ông? Ai nói với ông như vậy? Ông trả bằng tiền mặt hả? Hóa đơn của ông đâu? Ông có số đăng ký khách hàng không? Tên thời con gái của mẹ ông là gì?" Có thể công ty thật sự cần những thông tin này, nhưng chúng ta không nên bắt đầu một quy trình khôi phục dịch vụ như thế, vì khách hàng sẽ suy nghĩ rằng: "Họ cố giữ tôi làm con tin trong khi tôi chỉ muốn lấy lại số tiền tôi đã trả". Cuộc phỏng vấn khách hàng thường dẫn đến một cuộc thẩm vấn khách hàng.

Thẩm vấn khách hàng: Khách hàng phải chịu đựng thái độ nghi ngờ động cơ thúc đẩy, khả năng hoặc quyền được phàn nàn của mình. "Làm sao tôi biết được ông đang nói thật? Có chắc là ông mua đã mua hàng tại đây không? Ông có làm theo đúng hướng dẫn không? Ông có đọc tài liệu in chữ nhỏ ở trang 30, trong đó liệt kê tất cả các trường hợp ngoại lệ chưa? Ông có đọc điều nào trong bản hướng dẫn chưa? Ông bảo đảm là ông không đánh rơi nó chứ?" Cuộc "thẩm vấn" thường kết thúc bằng câu: "Bất kỳ ai cũng có thể yêu sách như vậy. Đúng là ông không tin được đâu, rất nhiều người đã kể với chúng tôi đủ những loại chuyện thế này". Vị khách hàng này nói: bị kiểm duyệt(7).

Khi khách hàng phàn nàn, nếu họ bị đối xử tệ, thì trục trặc dịch vụ mà họ phải trải qua sẽ bị phóng đại lên. Khách hàng không khờ dại lắm đâu. Họ cảm nhận được vẻ bất lịch sự ngay nơi những nhân viên đứng tại quầy tiếp tân. Họ cũng bắt được những tín hiệu dù là nhỏ nhất ngụ ý rằng họ đừng phàn nàn. Đôi khi họ nắm được những ẩn ý này ngay tức thì. Bởi vì quá nhạy cảm nên khách hàng sẽ trở nên mất bình tĩnh, và ngay cả một vấn đề cỏn con cũng trở thành trục trặc lớn. Và nếu đã đối diện trước mọi thái độ cố ý khiến khách hàng nản lòng, mà họ vẫn một mực phàn nàn, thì rất có thể họ sẽ gây ra những vấn đề nghiêm trọng cho công ty của bạn.

Kiểu cơ cấu quản lý khiến khách hàng không muốn than phiền

Cơ cấu quản lý của nhiều công ty khiến khách hàng không biết phải phàn nàn ở đâu và như thế nào, từ đó họ thôi không muốn than phiền nữa. Thử vào thăm vài trang Web để xem có bao nhiêu công ty có hiển thị số điện thoại liên lạc của họ ở vị trí mà bạn sẽ không phải mất thời gian đi tìm. Charles Underhill, Chủ tịch của Better Business Bureaus, Inc., đã kể lại trong một hội nghị ở The Hague rằng trước khi tham dự cuộc họp, ông đã vào thăm 20 trang Web lớn và vô cùng ngạc nhiên khi không tìm thấy bất kỳ trang nào trong số này có sử dụng từ "than phiền của khách hàng" hoặc "sự cố khi sử dụng".

Underhill cho rằng trách nhiệm này thuộc về bộ phận marketing vì họ không thừa nhận một sự thật nào khác ngoại trừ việc khách hàng hoàn toàn hài lòng với họ. Zappos.com coi trọng việc đặt số điện thoại miễn phí -800- trên từng trang trên Web của họ. Có thể chỉ có nhà bán lẻ trực tuyến này mới làm như vậy, mà nếu họ không phải là người duy nhất, thì rõ ràng họ cũng là một trong số rất ít công ty có làm điều này.

Phàn nàn có thể làm khách hàng vướng vào rắc rối.

Những khách hàng công khai góp ý thường cảm thấy như bị gạt ra khỏi cuộc chơi. Nhiều người cảm thấy bị đối xử bất công và đi đến chỗ xa lánh công ty. Hãy xem xét ví dụ sau đây, một ví dụ tiêu biểu cho những người "cố" than phiền một doanh nghiệp và kết thúc bằng việc kể hết mọi chuyện cho đông đảo mọi người vì cung cách người ta đã đối xử với mình.

Mitchell Gooze là một phát thanh viên chuyên nghiệp (chi tiết này rất quan trọng trong phần sau của câu chuyện). Gooze đã mua một bộ đầu máy thu/phát VCR/DVD hiệu LG. LG là thương hiệu của một hãng sản xuất Hàn Quốc, một thời từng được biết đến qua nhãn hiệu Lucky Goldstar. LG quảng cáo các thiết bị thông tin điện tử và liên lạc của mình đạt chất lượng tốt nhất. Bộ đầu máy DVD mà Gooze mua vận hành rất tốt trong chín tháng đầu, sau đó ngừng hoạt động. Khoảng một tháng sau, Gooze phải cất công tìm kiếm lòng vòng mới gọi được số điện thoại -800- trên trang Web của công ty. (Bản thân Janelle đã thử tìm xem số điện thoại này nằm ở đâu và sau khoảng 30 cú nhấp chuột vẫn không thể tìm ra, có lẽ vì cô ấy không đủ kiên nhẫn như Gooze.)

Gooze rất vui khi nhận được thông tin phản hồi từ công ty, ngoại trừ việc anh phải chờ đợi một thời gian. Chiếc máy còn trong hạn bảo hành và Gooze có thể gởi nó đến cho họ, nhưng họ cần từ ba đến năm tuần để chỉnh sửa. Khoảng một tháng sau, LG gọi cho anh và nói rằng họ không thể sửa chiếc đầu máy đó vì anh chưa chuyển 69 đô-la phí đăng ký sử dụng dịch vụ bảo trì cho họ. Gooze chưa từng được nghe ai nói cho anh biết về điều này. Anh đọc số thẻ tín dụng của mình cho LG và mong đầu máy của mình được sửa chữa trong lúc họ vẫn còn đang giữ nó. Khoảng môt tuần sau, anh nhận lại đầu máy và nó vẫn hỏng như cũ. Anh điện thoại cho LG lần nữa và được thông báo rằng thẻ tín dụng của anh đã không được chấp nhận. Anh hỏi xem làm sao anh lại không biết chuyện này vì anh được báo là mọi chuyện ổn cả. Nhân viên đại diện bảo anh rằng lẽ ra anh nên kiểm tra hóa đơn thẻ tín dụng của mình và đề nghị anh gởi lại đầu máy cho họ kèm theo 199 đô-la (cao hơn cả số tiền mua đầu máy) vì nó không còn hạn bảo hành, lúc bấy giờ đã quá một năm. Gooze phản đối lập luận vô lý này vì anh gởi nó đi trong khi còn trong hạn bảo hành. Anh thấy vụ này đang không đi tới đâu.

Nhưng Gooze không bỏ cuộc một cách dễ dàng. Anh yêu cầu được nói chuyện với người quản lý nhưng họ trả lời LG không có người quản lý nào ở Mỹ và dù anh có nói với bất cứ ai đi nữa thì anh cũng sẽ được trả lời giống như vậy. Gooze, vốn là một người vui vẻ dễ chịu, kể lại rằng ngay khoảnh khắc đó, anh bỗng trở nên dữ tợn như một "tên sát thủ". Ở Mỹ, không có cách gì liên lạc được với LG ngoài cách gọi vào số điện thoại -800- này. Như vậy qua hệ thống chăm sóc dịch vụ khách hàng kiểu đó, LG đã tự tách mình một cách hiệu quả ra khỏi những rắc rối đang xảy đến với khách hàng của họ. Sau đó, Gooze đã mô tả những chi tiết chính của câu chuyện này trong một buổi nói chuyện trên chương trình phát thanh quan trọng của anh và đưa toàn bộ câu chuyện lên các bản tin điện tử của mình.

Ngoài ra, LG còn nhận lãnh những hậu quả khác nữa.

Điều đáng buồn là, cho đến khi có một người nào đó ở Hàn Quốc đọc cuốn sách này hoặc nghe một trong các bài nói chuyện của Gooze thì họ mới biết về câu chuyện kể trên. Tất nhiên Gooze đã mua một đầu máy DVD mới – và không phải là sản phẩm của LG. Con trai anh vừa mới lập gia đình và anh đã tặng cho con mình một loạt thiết bị gia dụng mới không phải hiệu LG trị giá khoảng 5.000 đô-la. Chỉ vì tiếc 130 đô-la, LG đã mất hàng ngàn đô la doanh thu từ khách hàng này. Gooze nói rằng anh sẽ không bao giờ mua sản phẩm của LG nữa. Anh nói: "Bạn chỉ yêu một nhãn hiệu nào đó khi người ta hành xử như một con người và bạn sẽ ghét nó khi họ không làm được điều đó."

Bất cứ khi nào bạn chưa làm tốt công việc của mình, chắc chắn sẽ xuất hiện ít nhất một lời than phiền. Và ngay khi khách hàng bị phản bội về những lời hứa bảo hành thì những thông điệp bất lợi hơn sẽ xuất hiện. Dưới đây là một vài kiểu cách khác ngụ ý rằng tốt hơn hết là khách hàng không nên phàn nàn.

Người ta không biết phải than phiền ở đâu và như thế nào

Nhiều cửa hàng bán lẻ không có những bảng hướng dẫn rõ ràng để khách hàng biết Dịch vụ Chăm sóc Khách hàng nằm ở đâu. Đôi khi các đại diện dịch vụ không trực sẵn ở đó để lắng nghe những điều khách hàng buộc phải phản hồi.

Nhiều khách hàng có thông tin phản hồi cần cung cấp cho các nhà quản lý thì lại được bảo đến gặp bộ phận Dịch vụ Khách hàng, nơi chỉ có trách nhiệm đổi sản phẩm chứ không lắng nghe hay ghi nhận những lời phàn nàn để xử lý hoặc chuyển chúng lên ban quản trị.

Cuối cùng có thể khách hàng cũng sẽ tìm ra được một số điện thoại nhưng rất tiếc, số điện thoại đó lại không liên quan gì đến việc xử lý những phàn nàn của khách hàng hoặc họ sẽ liên lạc được với nhân viên trực tổng đài nhưng người này cũng không hề biết phải chuyển lời phàn nàn đi đâu. Người trực tổng đài này có thể kết nối khách hàng đến bất cứ người nào rồi người này sẽ chuyển họ đến một người khác nữa, và người này cũng không biết phải chuyển lời phàn nàn đi đâu. Cuối cùng khách hàng cảm thấy thất vọng và yêu cầu nói chuyện với người đứng đầu công ty, mà rõ ràng là không nhất thiết phải cần đến người này mới có thể giải quyết lời phàn nàn ban đầu của họ.

Bạn có thể tự làm một thực nghiệm. Khi đi mua sắm, hãy vào một cửa hiệu lớn và hỏi xem bạn có thể phàn nàn ở đâu. Hãy hỏi quanh và để ý xem có bao nhiêu người làm việc trong cửa hiệu biết phải đưa bạn đến đâu. Hãy quan sát xem có bao nhiêu người cố gắng giải quyết vấn đề của bạn một cách nhanh nhất. Hoặc là hãy điện thoại đến các công ty trong vùng của bạn và bảo người trả lời điện thoại rằng bạn muốn phàn nàn về một trong các sản phẩm của họ và hỏi xem bạn nên nói với ai. Hoặc hãy điện thoại đến một công ty lớn nào đó, có thể là một công ty có mặt trong danh sách Fortune-100 của Mỹ, và hỏi xem bạn sẽ liên lạc với ai qua điện thoại để xin địa chỉ gửi thư than phiền đến cho công ty. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, trừ phi bạn thật may mắn, nếu không bạn sẽ không nhận được những câu trả lời nhanh chóng và thỏa đáng. Sau đó, bạn hãy làm một thử nghiệm tương tự với chính công ty của bạn xem sao.

Phàn nàn thường đi kèm với rắc rối

Khách hàng thường được yêu cầu hãy trao đổi vấn đề mà họ đang gặp phải với một người nào đó có thể xử lý những phàn nàn của họ trong một số giờ giấc nhất định. Nhưng những khoảng thời gian này lại rơi vào giờ làm việc của khách hàng. Khách hàng có thể được yêu cầu điền vào những biểu mẫu rất rối rắm hoặc những biểu mẫu không có chỗ trống để ghi ra những vấn đề hay những lời phàn nàn đặc biệt. Trên web, một loạt trình đơn tùy chọn có thể buộc khách hàng phải bấm vào những nút chọn không mô tả được tình huống của họ, và không đưa ra mục tùy chọn "khác".

Một vài công ty phải chịu nhiều rủi ro hơn vì đã gây ấn tượng khi cho rằng lời phàn nàn chính là nguyên nhân gây ra nhiều phiền toái. Ví dụ, nhiều công ty kỹ thuật cao thuê ngoài dịch vụ chăm sóc khách hàng và khách hàng không biết rằng họ đang nói chuyện với một công ty không phải là công ty sản xuất ra sản phẩm. Ví dụ, khách hàng có thể gọi vào đường dây điện thoại hỗ trợ của một công ty phần mềm để thông báo về một khuyết điểm của sản phẩm, và không may đó cũng là lúc kết thúc thời gian 30 ngày hỗ trợ miễn phí. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu khách hàng không cần hỗ trợ lúc này mà chỉ muốn báo một lỗi trong phần mềm thôi? Họ sẽ được báo rằng họ đang liên hệ với người hỗ trợ dịch vụ sản phẩm, chứ không phải nhà sản xuất. Để thông báo một lỗi phần mềm, họ phải liên hệ trực tiếp với công ty phần mềm. Tuy nhiên, công ty phần mềm này cũng không biết hướng dẫn vị khách hàng này gọi đi đâu để phàn nàn. (Chuyện này có thể xảy ra không? Có chứ, chính nó đã xảy ra với một trong hai tác giả của cuốn sách này). Vậy thì, đâu là động lực để khách hàng phản hồi đến công ty phần mềm này? Cho nên, các công ty ký hợp đồng thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng với nhà thầu phụ phải phối hợp hết sức cẩn thận các chính sách xử lý phàn nàn của họ để chúng được các nhà thầu phụ thực hiện nhất quán và liên tục.

Công ty không hoàn thành trách nhiệm

Đôi lúc cơ chế xử lý phàn nàn được thiết lập rất đúng đắn, thế nhưng khi có một lời phàn nàn xuất hiện thì không ai đứng ra xử lý nó. Khách hàng thất vọng vì chẳng nhận được một phản hồi nào và có thể sẽ không còn muốn phàn nàn nữa trong tương lai. Có nhiều cách lý giải cho việc tại sao khách hàng không nhận được phản hồi từ phía công ty. Có khi nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiếp nhận phàn nàn của khách hàng nhưng sau đó lại không chuyển nội dung này đến nơi cần đến, thậm chí họ còn không nghĩ đó là một phần công việc của họ. Trên thực tế, có nhiều nhân viên ở bộ phận lẽ ra phải giải đáp các câu hỏi của khách hàng lại bảo khách hàng rằng hãy liên hệ trực tiếp với Dịch vụ Chăm sóc Khách hàng.

Các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp đã phát hiện rằng tương tự trường hợp khách hàng không muốn phàn nàn, nhân viên cũng không thích chuyển lời phàn nàn lên các cấp cao hơn. Dường như họ nghĩ rằng khi chuyển những tin xấu như thế là họ đang có ý chỉ trích những người hoạch định chính sách của công ty. Vì thế họ xem nhẹ lời phàn nàn, đổ lỗi cho khách hàng, hoặc đơn giản là không chuyển thông tin ấy đi đâu hết. Thực tế, Giáo sư Alan Andreasen của Đại học Georgetown đã viết rằng giống như những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng không muốn chuyển lời phàn nàn đi, các quản lý cũng không thích nghe nói về sự không hài lòng của khách hàng. Có lẽ vị quản lý này sẽ cau mày hoặc tức giận khi phải nghe một lời phàn nàn. Có bao nhiêu nhân viên muốn đương đầu với sự việc như vậy? Chỉ khi những thái độ như thế về lời phàn nàn trong toàn doanh nghiệp được thay đổi thì bạn mới mong có thể chuyển tải đến khách hàng thông điệp rằng công ty luôn luôn lắng nghe ý kiến của họ.

Trong một khảo sát được thực hiện trên diện rộng, những nhân viên phục vụ được hỏi xem họ nhận được bao nhiêu lời khích lệ từ những người quản lý là hãy báo cáo các phản hồi và phàn nàn của khách hàng. Có 1/3 trong số họ cho rằng cấp quản lý của họ thực sự khuyến khích điều này, 17% nói rằng họ không nhận được lời khích lệ nào cả và 23% nói rằng họ nhận được rất ít sự khích lệ. Khi chúng tôi hỏi trực tiếp các quản lý xem họ có muốn biết ý kiến của khách hàng hay không, tất cả họ đều nói rằng họ luôn khuyến khích các nhân viên của mình báo cáo những phản hồi của khách hàng.

Dường như các thông tin mà chúng tôi nhận được chưa được thống nhất.

Những cuộc khảo sát nhân viên làm việc tại bộ phận quan hệ khách hàng cho thấy rằng nếu bộ phận này càng nhận được nhiều lời than phiền liên quan đến cung cách giao tiếp với khách hàng thì họ càng bị cô lập với các bộ phận khác trong công ty. Thế là bộ phận quan hệ khách hàng trở thành nơi nắm giữ các bí mật chẳng hay ho gì về sự không hài lòng của khách hàng. Vòng luẩn quẩn này cho thấy một công ty càng nhận nhiều lời phàn nàn bao nhiêu thì họ càng ít muốn nghe chúng bấy nhiêu. Điều đó cho thấy tại sao các công ty thường thiếu nhiệt tình trong việc xử lý phàn nàn.

Chế độ bảo hành: điều phiền nhiễu hay yếu tố tạo động lực để khách hàng phàn nàn?

Các chế độ bảo hành có thể chính là nơi hội tụ những nguyên nhân gây ra mọi lời phàn nàn do đưa ra quá nhiều yêu cầu đến nỗi mọi khách hàng đều chọn giải pháp bỏ cuộc trước khi điền đầy đủ thông tin theo yêu cầu. Khách hàng còn bị yêu cầu phải gởi phiếu đăng ký ngay sau khi mua hàng. Nhiều công ty còn đòi lại cả bao bì nguyên gốc khi người mua trả lại hàng. Trong hầu hết các trường hợp, người ta luôn đòi phải cung cấp hóa đơn mua hàng (bên cạnh biên lai của thẻ tín dụng). Hoặc, khách hàng buộc phải gởi sản phẩm đến một nơi xa xôi nào đó trong khi chỉ có một bộ phận nhỏ của sản phẩm là cần được bảo hành. Chế độ bảo hành chỉ được áp dụng khi đáp ứng một số điều kiện nhất định. Thỉnh thoảng thời gian sửa chữa kéo dài đến mức khách hàng bỏ hẳn món hàng và chấp nhận mua một cái khác còn hơn là chờ đợi. Cũng không sai khi nói rằng khách hàng nhận thấy nhiều phiếu bảo hành chính là thủ thuật marketing, mà chúng có thể là như thế thật. Phiếu bảo hành tạo cho khách hàng cảm giác như thể họ được bảo vệ nhưng thực ra những phiếu bảo hành đó thường không ai dùng tới trừ phi sản phẩm là những thứ hàng đắt tiền. Vậy mà, trong một cuộc nghiên cứu, 91% khách hàng được phỏng vấn đều nói rằng việc yêu cầu gởi lại phiếu bảo hành có ảnh hưởng nhiều đến việc họ sẽ quyết định nên mua hàng ở đâu. Có lẽ đa số khách hàng đều không nghĩ là mình sẽ nhận được những lợi ích nào từ các chế độ bảo hành, nhưng chính lời hứa này tạo cho họ cảm thấy việc mua sắm của họ được bảo đảm hơn.

Nhạc sĩ Jon Schwartz, còn được biết đến với tên Vinny Verelli, từng có một kỷ niệm đáng nhớ với nhãn hiệu Iomega. Nhiều năm về trước, để lưu dự phòng một số lượng đáng kể các tập tin nhạc của mình, ông đã chọn mua một ổ cứng gắn ngoài (loại có thể tháo lắp dễ dàng). Nhưng để làm được việc này, ông phải thay rất nhiều ổ đĩa – tất cả đều được thực hiện hoàn toàn theo hướng dẫn bảo hành rất chi tiết. Như vậy, chế độ bảo hành này chỉ tỏ ra hữu hiệu khi khách hàng phải mua các thiết bị thay thế. Không may là chi phí bỏ ra để mua những thiết bị thay thế đó đã khiến chế độ bảo hành trở nên vô dụng. Đầu tiên, Schwartz mất hàng giờ đồng hồ gọi điện cho bộ phận kỹ thuật. Các kỹ thuật viên hướng dẫn ông thực hiện tất cả những động tác kiểm tra bài bản và nói: 'Ổ đĩa hỏng rồi. Hãy gửi nó đến chỗ chúng tôi.' Ông đã thừa biết điều này vì ông vốn là một người quá kinh nghiệm đối với tình huống 'ổ đĩa hỏng' của Iomega. Thậm chí ông đã mua thêm một ổ đĩa thứ hai để đề phòng ổ đĩa trước bị hỏng vì thế ông muốn làm một bản lưu dự phòng cho ổ đĩa kém chất lượng này. Chiếc ổ đĩa mới chẳng bao lâu sau bị hỏng, và ông đã chuyển sang ổ đĩa lưu dự phòng của ông, ổ đĩa này cuối cùng cũng hỏng. Câu chuyện này đã tiếp diễn trong vòng 5 năm; Schwartz không thể chuyển sang sử dụng một nhãn hiệu khác vì ông đã lưu các tập tin nhạc của mình trên những chiếc đĩa lưu trữ của Iomega nên chỉ có những ổ đĩa của Iomega mới có thể đọc được đĩa này. Khi loại đĩa CD trở nên phổ biến và Schwartz có thể lưu dự phòng những tập tin nhạc của mình trên đó, ông thề sẽ không bao giờ mua sản phẩm của Iomega nữa. Và ông đã làm đúng như thế. Không bao giờ!

Đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tận tình và các chế độ bảo hành cũng chưa đủ sức duy trì lòng trung thành của khách hàng. Chính bản thân sản phẩm cũng phải đảm bảo về mặt chất lượng. Ngay việc đổi sản phẩm này bằng một sản phẩm khác nhưng việc đó gây rắc rối cũng không thể làm khách hàng hài lòng. Theo các nhà nghiên cứu của Đại học Deakin, việc tập trung vào quy trình khôi phục dịch vụ tự bản thân nó là chưa đủ. "Hoàn toàn trông cậy vào việc bồi thường theo chế độ bảo hành để giành lại khách hàng có thể chính là điều không làm khách hàng hài lòng". Chắc chắn Jon Schwartz sẽ rất đồng ý với ý kiến này.

Dưới đây là một ví dụ điển hình của một chế độ bảo hành trên thực tế.

Chính sách tạo sự hài lòng cho khách hàng

Chúng tôi cam kết mang lại sự hài lòng toàn diện cho khách hàng. Trong vòng 30 ngày kể từ ngày mua, khách hàng có thể yêu cầu được hoàn lại toàn bộ giá trị sản phẩm với điều kiện trả lại công ty sản phẩm chưa bị mở ra cùng với các chứng từ bán hàng bản gốc. Khách hàng không thể trả lại sản phẩm đã bị mở ra trừ khi sản phẩm này có khuyết tật, ngoại trừ một số trường hợp thật đặc biệt; xin vui lòng hỏi rõ thông tin nơi người đại diện của chúng tôi.

Trước khi trả sản phẩm, xin quý khách hàng vui lòng điện thoại cho bộ phận dịch vụ khách hàng của chúng tôi để nhận số Giấy phép Trả Hàng hóa (Return Merchandise Authorization – RMA) và để được hướng dẫn tiếp theo.

Liệu một chính sách như thế có thể mang lại sự hài lòng hoàn toàn cho khách hàng như được hứa hẹn trong câu mở đầu? Có bao nhiêu người mua một sản phẩm nhưng không mở ra mà lại phát hiện đó không phải là thứ họ cần? Và, tại sao khách hàng muốn trả lại một sản phẩm nếu nó không bị lỗi? Bạn có thể nói: "Nếu một công ty phần mềm nhận lại những phần mềm đã bị mở ra mà vẫn ở trong điều kiện vận hành tốt thì liệu họ sẽ không bị phá sản sao? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu người sử dụng máy tính đã cài đặt vào phần cứng trong máy tính của họ? Thật ra, hầu hết các công ty phần mềm đều có thể xác định khi nào một sản phẩm đã được cài đặt nếu những máy tính đó đang ở tình trạng trực tuyến, mà gần như chúng luôn luôn ở tình trạng này. Đơn giản các công ty còn có thể đưa phần mềm không dùng được của họ lên khắp mạng Internet nữa mà.

Chúng tôi đã nói với tất cả các công ty có các chế độ bảo hành như sau: "Bảo đảm sự hài lòng hoàn toàn là tốt. Nhưng bạn cũng phải chuẩn bị đón nhận một số lời phàn nàn rất kỳ quặc". Việc hứa hẹn sẽ mang lại sự hài lòng hoàn toàn nói chung là một cách làm không đúng vì điều đó khiến người đi mua sắm vốn dĩ đã có ác cảm nay lại càng hoài nghi hơn. Sở thích cá nhân khiến cho sự hài lòng hoàn toàn rất khó được thực hiện. Ví dụ, làm sao bạn có thể bảo đảm sự hài lòng hoàn toàn với nhiệt độ của một hồ bơi trong khách sạn? Những hồ bơi này sẽ dễ dàng trở nên quá nóng hoặc quá lạnh đối với những người khác nhau.

Một công ty thiết kế nổi tiếng của Đức đã bảo đảm rằng họ sẽ sửa chữa miễn phí mọi dụng cụ dùng để viết – vĩnh viễn. Điều này nghe có vẻ thật tuyệt cho tới khi bạn biết được rằng có một khoản phí dịch vụ tự động là 20 đô-la cho mỗi lần sửa chữa, và cây viết chì hoặc viết mực của bạn phải được vận chuyển bởi một phương tiện giao thông được bảo hiểm, thêm vào một khoản phụ phí 20% trên tổng cước phí. Số tiền "bảo hành dịch vụ miễn phí" này lên đến 15% giá trị của cây viết. Khi bạn dự định mua cây viết, người ta hãnh diện đưa ra chế độ bảo hành, nhưng không nói gì đến chi phí thực hiện chế độ bảo hành sau đó.

Những chế độ bảo hành hiệu quả

Thế nào là một chế độ bảo hành hiệu quả? Trên tất cả, chế độ này phải bảo đảm cho khách hàng rằng nếu họ không hài lòng, công ty sẽ hỗ trợ họ ngay tức thì. Đứng trên quan điểm marketing, một chế độ bảo hành là một lời tuyên bố với người tiêu dùng rằng công ty tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của công ty và đảm bảo về chất lượng đó. Khi đó mọi sự hoang mang nơi người tiêu dùng sẽ tan biến. Thậm chí đối với những công ty nổi tiếng là có sản phẩm chất lượng tốt nhất, người tiêu dùng vẫn thích được bảo hành sản phẩm hơn. Khách hàng luôn muốn được giải thích rõ ràng mọi điều. Việc đưa ra một chế độ bảo hành rõ ràng không nhất thiết sẽ khiến cho cửa hiệu của bạn đông đúc khách hàng mang sản phẩm đến sửa chữa nếu bạn đã có một danh tiếng đáng kể. Nhưng, ngay cả khi sản phẩm của bạn đạt chất lượng tốt và người tiêu dùng biết rõ điều này, thì việc đưa ra một chế độ bảo hành cụ thể vẫn giúp bạn thông tin với khách hàng tốt hơn.

Một chế độ bảo hành hiệu quả không có nghĩa là khách hàng sẽ luôn được đổi một sản phẩm mới 100% hay lấy lại tiền bất cứ khi nào họ nói rằng họ không hài lòng. Nhưng nó có nghĩa là họ phải cảm thấy rằng công ty luôn giúp họ đạt được sự hài lòng qua một căn phòng đầy đủ tiện nghi trong khách sạn, một máy tính vận hành tốt, hay một chiếc hamburger nóng hổi ngon lành. Jochen Wirtz tại Đại học Quốc gia Singapore đã làm một thử nghiệm liên quan đến một chế độ bảo hành được cho là tốt nhất. Đó là một chế độ bảo hành mô tả đầy đủ những thuộc tính và "vô giới hạn". Hoặc, một chế độ bảo hành không phải vô điều kiện, nhưng cụ thể, đơn giản, và rõ ràng. Và, một chế độ bảo hành như nói với khách hàng rằng: "Hãy cho chúng tôi cơ hội. Nếu chúng tôi không làm bạn hài lòng, chúng tôi sẽ đền bù cho bạn bằng cách hoàn lại tiền hoặc thay thế hoặc sửa chữa sản phẩm này. Chúng tôi sẽ không bao giờ bỏ rơi bạn".

Ông kết luận: chế độ bảo hành đem lại cho khách hàng sự hài lòng trọn vẹn chính là chế độ bảo hành dựa trên những thuộc tính của sản phẩm. Lý do chủ yếu cho vấn đề này là, theo báo cáo của Wirtz, người tiêu dùng không chắc chắn về những gì được bao gồm trong một chế độ bảo hành hài lòng trọn vẹn, và điều này dẫn đến một sự "khấu trừ các giá trị được kỳ vọng". Đây là điểm quan trọng, và chúng tôi xin được đưa nó vào cuốn sách này bởi nhiều nhà quản lý xây dựng chế độ bảo hành một cách miễn cưỡng, họ e ngại những khách hàng gian lận. Các nhà quản lý cần hiểu thêm rằng bảo hành những thuộc tính cụ thể, thực chất, cũng có hiệu quả tương đương như bảo hành theo kiểu đánh-dấu-vào-ô-trống, một loại bảo hành, thành thật mà nói, làm hầu hết các nhà quản lý sợ hãi. Điều này cũng có nghĩa là, các doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu để tìm ra thuộc tính nào khách hàng muốn được bảo hành. Ý kiến này rất có giá trị. Đây chính là điểm mấu chốt: có thể chính chúng là những gì khách hàng thường than phiền.

Family Fare cam kết bảo đảm một phòng rửa tay sạch sẽ. Nếu không, khách hàng của họ sẽ được nhận một tách cà-phê miễn phí. Family Fare không phải tốn nhiều cà-phê, mà thật ra công ty cũng không quan tâm đến việc phải mời cà-phê. Chế độ bảo hành này đã ảnh hưởng đến cung cách cư xử của nhân viên đến nỗi thậm chí những người trưởng nhóm cũng sẵn sàng lau sàn nhà vệ sinh nếu chúng bị vấy bẩn.

Một số sản phẩm có thể đòi hỏi phải có những giới hạn trong chế độ bảo hành. Tuy nhiên, khi những giới hạn đó được đặt ra, các công ty phải cẩn thận khi sử dụng cụm từ hài lòng trọn vẹn. Các công ty xe hơi, ví dụ, không thể đổi một chiếc xe đã qua sử dụng để lấy chiếc xe mới 100% vào bất cứ lúc nào theo bất cứ yêu cầu nào của khách hàng. Nhưng một chuỗi các cửa hàng thức ăn nhanh bán bánh mì nhân thịt có thể dễ dàng đổi lại một chiếc bánh mì nhân thịt mà khách hàng không hài lòng.

Carl Sewell, một người bán xe hơi và là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất Customers for Life (tạm dịch Những Khách Hàng Trọn Đời), đã đưa ra một chế độ bảo hành làm hài lòng khách hàng có giới hạn nhưng vẫn rất hiệu quả. Sewell Village Cadillac có những mối quan hệ với các khách hàng mà gia đình của họ đã mua hàng tá xe từ cửa hàng kinh doanh xe hơi này, và cửa hàng này không muốn từ chối (trong mức giới hạn) những khách hàng như vậy. Sewell nói rằng nếu một khách hàng mua một chiếc xe hơi từ Sewell Village Cadillac, chạy thẳng về nhà khoe với vợ/chồng mình, mà người đó lại ghét màu sơn của chiếc xe, thì ông sẽ vui lòng lấy chiếc xe lại mà không hỏi bất cứ câu nào. Nhưng nếu một người mua xe, lái nó đi loanh quanh suốt 10 ngày và biết được rằng mình hẳn có thể mua rẻ hơn ở một cửa hàng bán xe khác, Sewell sẽ không nhận lại chiếc xe ấy. Sewell nói: buôn bán là buôn bán, và mục tiêu làm khách hàng hài lòng trọn vẹn của chúng tôi không bao gồm việc hoàn tiền trong những trường hợp như thế.

Việc đổi lại sản phẩm dễ dàng đã góp phần làm nên chức vô địch xứng đáng do khách hàng bình chọn của Nordstrom, một nhà bán lẻ tinh tế, thậm chí họ tự gọi mình là Nordies(8). Khách hàng của Nordstrom tiêu xài nhiều hơn, chi trả những mức giá cao hơn, và giới thiệu người quen của họ đến mua sắm tại đó. Vào đầu những năm 1990, căn cứ vào doanh số bán tính trên mỗi foot(9) vuông, Nordstrom đạt hiệu quả cao hơn bất kỳ cửa hàng bán lẻ nào tại Mỹ. Khi Nordstrom bắt đầu mở rộng chuỗi cửa hàng này ra ngoài khu vực Seattle, người ta thấy trước một viễn cảnh lụi tàn của những trung tâm thương mại rộng lớn và sang trọng. Hầu như ngay tức thì, Nordstrom đã vượt lên dẫn đầu với mức lợi nhuận kếch xù và chiếm được lòng trung thành đáng kinh ngạc của khách hàng. Nếu bạn mang đến cho khách hàng những gì họ muốn và xử lý tốt mọi than phiền của họ thì bạn có khả năng thành công trong hầu hết mọi thị trường.

Nhiều khách sạn đã bắt đầu nhảy vào trào lưu bảo hành. Kết quả là những khách sạn này đang thực hiện những chiến lược quảng cáo hết sức ấn tượng. Eric Pfeffer, Chủ tịch Hệ thống Nhượng quyền Kinh doanh Howard Johnson, đã dùng những con số thống kê để hỗ trợ chế độ bảo hành khách sạn của ông. Ông nói rằng một vị khách hài lòng với cách giải quyết một lời phàn nàn sẽ có hơn 92% khả năng quay trở lại khách sạn đó. Còn một vị khách có một vấn đề chưa được ai giải quyết thì khả năng quay lại đặt phòng chỉ chưa đầy 50%.

Giao quyền cho nhân viên là chìa khóa giúp cho chế độ bảo hành được vận hành tốt. Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết rõ về chế độ bảo hành của công ty, phải cảm thấy thoải mái khi bị khách hàng than phiền, và phải hiểu được rằng làm cho khách hàng hài lòng là công việc quan trọng nhất của họ. McDonald's đã tổ chức những khóa huấn luyện bằng video nêu các ví dụ trong đó người ta sắm vai khách hàng và nhân viên để hướng dẫn cho các quản lý và nhân viên đứng quầy biết cách thực hiện chế độ bảo hành của McDonald's.

Các nhân tố cấu thành một chế độ bảo hành hoàn hảo Christopher Hart, người đưa ra khái niệm "bảo hành năng động"(10), khẳng định rằng mọi công ty có chế độ bảo hành ưu việt đều tiến nhanh hơn các đối thủ và cuối cùng sẽ cải thiện được thành tích tài chính của họ. Bằng hình thức hiệu quả nhất, chế độ bảo hành loại này hứa hẹn mang lại một chất lượng dịch vụ vượt trội và sự hài lòng tối đa của khách hàng.

Chế độ bảo hành này đảm bảo thực thi mọi cam kết của công ty và sẵn sàng hoàn tiền cho khách hàng với một vài ràng buộc đơn giản, đồng thời giúp khôi phục lòng tin của khách hàng một cách ngoạn mục.

Mục đích của chế độ bảo hành ưu việt không chỉ bảo đảm rằng việc chi tiêu của khách hàng qua công ty bạn sẽ được đảm bảo an toàn mà còn giúp bạn phát hiện những gì khách hàng chưa hài lòng để tìm giải pháp khắc phục. Rõ ràng đó không phải là một cách làm hữu hiệu đối với mọi công ty, nhưng đối với những công ty cam kết đi theo xu hướng này, kết quả là rất khác biệt. Hart liên hệ trường hợp của Phòng Nha Northeast Delta. Nhờ áp dụng chế độ bảo hành ưu việt, thị phần của họ đã tăng từ 25% năm 1995 lên đến 80% trong năm 2006, dù giá cả của họ luôn cao hơn 20% so với mức trung bình trong ngành này.

Tom Jones, CEO của Epsilon, một công ty chuyên về marketing cơ sở dữ liệu khách hàng, đã từng viết một tấm ngân phiếu hoàn lại trị giá 210.000 đô-la, là toàn bộ chi phí mà khách hàng đã trả cho họ. Công ty này đã xây dựng một chế độ bảo hành cam kết làm hài lòng khách hàng vô điều kiện hoặc hoàn tiền 100%. Jones nói rằng việc trả tiền lại cho khách hàng sẽ tạo áp lực lên đội ngũ nhân viên của ông; tất cả những việc này không chỉ đơn giản là một thủ thuật marketing. Ông muốn toàn bộ đội ngũ nhân viên của ông phải suy nghĩ xem họ cần phải làm gì để có thể đảm bảo với khách hàng mức chất lượng dịch vụ như vậy. Jones nói: "Người ta cho tôi là kẻ điên rồ, nhưng bản thân tôi lại thấy thú vị. Chỉ có một vài cơ hội hiếm hoi để một CEO có thể tạo ra một thay đổi lớn thông qua một hành động nhỏ, và đây chính là một trong những cơ hội đó". Jones nhấn mạnh rằng thậm chí khách hàng còn không muốn lấy lại tiền. Bạn có thể tưởng tượng thông tin này lan truyền khắp Epsilon như thế nào. Jones nói: "210.000 đô-la đó là vụ đầu tư hiệu quả nhất của tôi". Jones đang đánh vào một điểm mà những người khác đã từng làm: một cam kết bảo hành cũng đóng vai trò như một tác nhân thay đổi nội bộ. Nó làm cho nhân viên của bạn tập trung vào việc đáp ứng các điều khoản của chế độ bảo hành và giúp vạch rõ các điều khoản về mức độ trao quyền cho nhân viên – cụ thể là, thực hiện những gì cần thiết để đáp ứng các điều khoản bảo hành.

Christopher Hart đã mô tả một chế độ bảo hành ưu việt như một vụ chiến lược marketing của một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Theo ông, chế độ bảo hành này có ba phần:

1. Lời hứa: một lời cam kết "vô giới hạn" rõ ràng, ở đó không có từ nào hàm ý né tránh trách nhiệm.

2. Hoàn tiền: một tuyên bố gây ngạc nhiên nhưng thật rõ ràng về những gì khách hàng sẽ nhận được.

3. Quy trình hoàn tiền: một tuyên bố rõ ràng về quy trình bảo hành không chứa đựng một chút rắc rối nào để khách hàng nhận lại tiền một cách dễ dàng trong trường hợp có sự cố.

Theo Hart, quy trình đó cũng cần mang tính chủ động ("Chúng tôi đã nhận ra một lỗi sai, ngay cả khi bạn chưa thấy") và thấu cảm ("Chúng tôi thành thật xin lỗi và không muốn chuyện này sẽ xảy ra lần nữa").

Khi khách hàng yêu cầu công ty bạn thực hiện chế độ bảo hành, hãy nắm lấy cơ hội này để khôi phục lòng tin của họ chứ đừng chăm chăm đối chiếu các điều khoản bảo hành. Một lần Janelle đã đề nghị được nhận lại tiền đối với một chế độ bảo hành "không cần hỏi lý do"(11) sau đó số tiền này đã được chuyển vào tài khoản của Janelle mà không có một câu hỏi, không một ý kiến nào từ nhà cung cấp – và cũng không có một nỗ lực nào nhằm lôi kéo cô trở lại mua hàng trong tương lai. Thật là uổng phí một cơ hội! Ít nhất thì nhân viên đại diện cũng có thể nói rằng: "Chúng tôi biết rằng chế độ bảo hành của chúng tôi là không đưa ra bất kỳ thắc mắc nào, vì vậy chúng tôi tôn trọng việc bà không nói cho chúng tôi lý do vì sao bà chưa hài lòng. Nhưng thật sự thì lý do đó giúp ích cho chúng tôi rất nhiều. Ý kiến phản hồi của bà sẽ giúp chúng tôi phục vụ những khách hàng khác được tốt hơn". Một lời nói như thế sẽ lấy lại được lòng tin cậy của Janelle biết bao.

Cuối cùng, một điều cần thận trọng trong các chế độ bảo hành và giải quyết phàn nàn của khách hàng. Domino's là một nhà làm bánh pizza nổi tiếng, từng bảo đảm rằng nếu một cuộc gọi điện đặt bánh pizza nào mà trong 30 phút người gọi chưa nhận được bánh thì phần bánh pizza đó sẽ được phục vụ họ miễn phí. Có lẽ nhiều độc giả cho rằng Domino's sẽ gặp rắc rối khi đưa ra cam kết này vì công ty không thể phải giữ lời hứa trong trường hợp nhân viên giao hàng của họ gặp tai nạn vì phải chạy đua với tốc độ. Domino's cũng phát hiện ra rằng nhiều người đặt bánh pizza cảm thấy tội lỗi khi được hưởng lợi từ một vài phút giao bánh trễ của nhân viên Domino's. Vì thế, Domino's đã giảm tốc độ các tay lái của họ xuống (hiện thời lời bảo đảm về mặt thời gian là ước khoảng 30 phút) và nhấn mạnh vào một Chế độ Bảo hành Toàn diện: "Nếu vì bất cứ lý do gì bạn không hài lòng với món bánh pizza của chúng tôi, chúng tôi sẽ tặng bạn một bánh pizza khác hoặc hoàn lại tiền".

Doanh số bán hàng của Domino's luôn chiếm giữ vị trí cao nhất và họ vẫn liên tục tiếp nhận phản hồi của khách hàng về dịch vụ giao bánh của mình. Ngày nay, Domino's được xem là một thương hiệu rất mạnh và có mặt tại hơn 55 quốc gia trên thế giới. Họ đang là chuỗi nhà hàng bánh pizza lớn nhất thế giới với hơn 145.000 nhân viên, giao hơn 1,3 triệu phần bánh pizza mỗi ngày và thu về khoảng 1,4 tỷ đô-la mỗi năm.

Làm thế nào trước những kẻ gian lận để được bảo hành?

Tuy nhiên, Hart còn cẩn thận lưu ý rằng bạn không thể đưa ra tiêu chuẩn "đảm bảo khách hàng hài lòng tuyệt đối hoặc sẽ hoàn lại tiền 100%" mà không thực hiện các quy trình cần thiết trong nội bộ doanh nghiệp của mình. Ông chỉ ra rằng hầu hết các chế độ bảo hành ưu việt đều bị các phòng tài chính và pháp lý trong công ty phản đối mạnh mẽ. Các phòng ban này lúc nào cũng muốn đưa thêm nhiều ràng buộc khác trong chế độ bảo hành và cuối cùng các chế độ bảo hành này không còn gì là ưu việt cả.

Kinh nghiệm chúng tôi thu thập được trong quá trình làm việc với các công ty là không phải tất cả mọi thành viên của phòng pháp lý đều gây trở ngại cho chế độ bảo hành. Thật ra chỉ có người quản lý không đủ bản lĩnh mới sợ các khách hàng gian lận chuyên chờ chực kiếm chác từ những chế độ bảo hành. Xét cho cùng, chúng tôi hoàn toàn hiểu rằng người ta có thể đóng giả khách hàng để ăn cắp hàng hóa, bằng chứng là đã có vô số vụ đánh cắp hàng trong siêu thị bị bắt giữ nhờ vào các thiết bị an ninh gắn trên sản phẩm. Hầu hết các nhà bán lẻ đều có những hệ thống camera an toàn gắn vào trần nhà để giúp phát hiện những người đi mua sắm hay có tật ăn cắp vặt.

Chúng tôi cũng biết rằng nhiều người nghĩ vấn đề ăn cắp tệ hơn nhiều so với thiệt hại vật chất do nó gây ra. Bất cứ lúc nào chúng tôi nêu chủ đề này ra trước một cuộc hội thảo, người ta đều nói với chúng tôi rằng: "Ố, bà không thể đưa ra một chế độ bảo hành như thế được. Mọi người đều sẽ gian lận hết". Chúng tôi hỏi họ: "Anh/chị cũng làm thế à?". Họ trả lời: "Chúng tôi thì không đời nào". Tôi lại hỏi: "Anh/chị khác với tất cả những người kia ở điểm nào mà anh/chị lại nghĩ rằng họ là những kẻ gian lận?". Vâng, đó là một điều phải suy nghĩ.

Một số người cố tình lạm dụng các chế độ bảo hành tới mức tối đa, cụ thể là họ mua sản phẩm, sử dụng một thời gian, rồi đem trả để được hoàn lại trọn số tiền. Hart đã đề cập một chính sách của Lữ quán Hampton tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng lợi dụng chế độ bảo hành của quán trọ, tức là "tuyệt đối hài lòng, hoặc không bị tính phí lưu trú". Một tài xế xe tải nói rằng anh ta thích Hampton vì anh ta có thể ở đó miễn phí! Hãng TMI, chuyên bán bìa bằng da dùng cho lịch cuốn, cũng gặp phải hàng tá người sử dụng sản phẩm của họ trong 20 năm rồi yêu cầu thay cái mới vì đường khâu bị sứt!

Jochen Wirtz, được nhắc đến ở phần trên, đã nghiên cứu mở rộng sự gian lận của người tiêu dùng liên quan đến các chế độ bảo hành dịch vụ. Ông nhận ra rằng có những tình huống tạo động cơ cho khách hàng gian lận và có những tình huống khiến khách hàng ngại gian lận. Ông đã so sánh động cơ thực hiện gian lận với những gì họ sẽ nhận được. Wirtz cũng khảo sát những khác biệt về tính cách, so sánh những người có khuynh hướng gian lận ở bất cứ nơi đâu với những người không bao giờ thực hiện các hành vi gian lận. Xin hãy nhớ lại con số thống kê trước đây của chúng tôi: khoảng từ 1 - 4% lời phàn nàn của khách hàng có kèm theo yếu tố gian lận. Đây là những gì Wirtz đã khám phá được: những người đã là khách hàng trung thành của bạn, và hài lòng với những gì bạn mang đến cho họ và có những chuẩn mực đạo đức nhất định chính là những người ít có khả năng gian lận nhất. Cũng không có gì đáng ngạc nhiên lắm, điều này hàm ý rằng những khách hàng không trung thành với bạn, không thích những gì bạn đã làm cho họ (có lẽ cảm thấy bạn nợ họ cái gì đó) và có khuynh hướng lợi dụng những tình huống dễ gian lận, là những người có nhiều khả năng gian lận nhất. Bài học rút ra được từ những kết luận này đó là bạn phải hiểu được khách hàng của mình và đối xử tốt với họ. Nếu bạn khám phá rằng một số khách hàng của bạn sắp sửa gian lận bất kể bạn đã làm gì, như người lái xe tải ở Hampton, thì có lẽ bạn nên từ bỏ những khách hàng này. (Lữ quán Hampton có thể nói với vị khách hàng này rằng họ không thể nhận đăng ký phòng của anh ta nữa vì họ không thể làm gì vừa lòng anh ta được.)

Tất cả những kết luận này nói lên điều gì? Bạn có thể đưa ra một chế độ bảo hành sẵn sàng hoàn lại toàn bộ số tiền mà không sợ rằng những khách hàng trung thành của bạn sẽ gian lận nhiều hơn, bởi vì điều đó chỉ làm họ tin tưởng hơn vào công ty của bạn. Khi đó, chắc chắn bạn sẽ hưởng lợi nhiều hơn. Họ sẽ quay lại với sản phẩm/dịch vụ của bạn và chính điều này sẽ làm giảm khả năng xảy ra gian lận vì họ sẽ cảm thấy có tội với bạn khi làm thế. Nếu bạn vẫn lo lắng về những kẻ gian lận, Wirtz khuyên bạn nên xây dựng những chế độ bảo hành mạnh nhất cho những khách hàng trung thành nhất của bạn.

"Có lẽ các chế độ bảo hành nên được áp dụng kết hợp trong các chương trình khách hàng thân thiết và có thể được định vị như một lợi ích cộng thêm dành cho họ."

Những khó khăn khi phàn nàn trong những mối quan hệ bất bình đẳng

Một số ngành kinh doanh phải đối mặt với những mối quan hệ phụ thuộc hoặc bất bình đẳng – thực tế hoặc được tưởng tượng ra – với những khách hàng của họ. Ví dụ, bệnh nhân sẽ phàn nàn như thế nào khi người mà họ than phiền có thể là người sẽ giúp họ bình phục? Chăm sóc sức khỏe không phải là lĩnh vực duy nhất đối mặt với thách thức này. Làm sao các bậc cha mẹ phàn nàn thầy cô giáo khi các thầy cô giáo đó có thể trút bực bội lên đầu con cái của họ? Làm sao những người chủ hợp đồng bảo hiểm dám than phiền các công ty bảo hiểm khi hồ sơ của họ bị thất lạc một cách có tính toán hoặc là bị nhét xuống đáy chồng hồ sơ đang xử lý? Làm sao nhân viên hoặc những người được bổ nhiệm vào các chức vụ chính quyền lại dám phàn nàn chủ tịch công ty hay người đứng đầu chính phủ mà không sợ bị mất việc? Làm sao những người khách ngụ tại khách sạn có thể phàn nàn vào giữa kỳ lưu trú khi họ cảm thấy bị đe dọa rằng mọi chuyện có thể diễn ra không tốt đẹp vào cuối chuyến đi hoặc sợ rằng các nhân viên có thể mổ xẻ hành vi của họ bằng những thuật ngữ không mấy tốt đẹp? Làm sao một người có thể than phiền về người hôn phối của mình nếu họ sợ bị bỏ rơi? Làm sao người đến nhờ tạo mẫu tóc lại phàn nàn khi nhà tạo mẫu có thể trút nỗi căm giận xuống phần tóc còn lại? Có bao nhiêu công ty liều lĩnh than phiền Sở Thuế quan Mỹ vì biết đâu việc đó có thể khơi mào cho một cuộc kiểm toán? Và làm thế nào các nhà cung cấp dám phàn nàn phòng thu mua của một công ty nào đó nếu họ e sợ mất quyền bán hàng?

Tình huống bất bình đẳng cũng là cơ sở của các mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người lao động. Chỉ gần đây tại Mỹ và các quốc gia khác mới có luật whistle-blower (tạm dịch "người thổi còi") cố gắng bảo vệ những người dám nói ra những tệ nạn mà họ trông thấy. Hầu hết các nhà phân tích dường như đồng ý rằng dù đã có luật bảo vệ này, thiệt hại nghề nghiệp vẫn là điều hiển nhiên đối với những người dám gióng lên hồi chuông báo động cho công chúng về những hành động xấu của công ty hay của chính phủ. Các cơ quan tổ chức dựa trên các mối quan hệ độc lập với khách hàng phải đặc biệt cẩn trọng trong cách tiếp nhận những lời phàn nàn này. Nghiên cứu cho thấy trong các tình huống nói trên, khách hàng thường im lặng không nói gì cả hơn là gây ác cảm cho người/ tổ chức mà họ đang lệ thuộc.

Bất kỳ nhà cung cấp các dịch vụ phục vụ cá nhân, từ một bệnh viện đến một phòng thẩm mỹ, đều phải truyền đạt rõ ràng thông điệp rằng họ muốn nghe khách hàng nói. Những thanh chắn không cho người ta phàn nàn cần phải được dỡ bỏ, và khi khách hàng (ngay cả khi họ là những bệnh nhân, khách hàng cần tư vấn, hoặc khách hàng quen) than phiền, họ cần phải được bảo đảm bằng lời và bằng cách cư xử rằng không có điều tiêu cực nào sẽ xảy đến với họ. Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cần phải đặc biệt chú tâm đến vấn đề này vì chỉ gần đây thôi họ mới được điều chỉnh lại nhận thức là phải xem bệnh nhân như khách hàng. Nếu bạn lướt qua hàng ngàn tài liệu về chủ đề này trên Internet, bạn sẽ tìm thấy một số lớn những bất đồng ý kiến giữa các chuyên gia chăm sóc sức khỏe về việc có nên xem bệnh nhân là khách hàng hay không. Nhiều người trong ngành y chống lại việc xem bệnh nhân là khách hàng vì họ cho rằng điều này sẽ biến ngành y thành một ngành "kinh doanh" hẳn hoi. Tuy nhiên, phủ nhận ngành y là một ngành kinh doanh tức là đã lờ đi thực tế. Hiện nay hầu hết các bác sĩ y khoa đều đang thực hiện chức năng của một tổ chức kinh doanh.

Nếu bị đẩy quá xa bằng những cách đối xử tồi tệ, khách hàng than phiền sẽ cho là họ không có gì để mất và phải sử dụng quyền khiếu kiện của họ. Các nhà tư vấn của Đại học Vanderbilt nói rằng: "Bệnh nhân thường xuyên nói với chúng tôi lý do họ đi gặp luật sư là vì các chuyên gia sức khỏe của họ tỏ ra không quan tâm, không nhiệt tình, không lắng nghe hoặc không trả lời thắc mắc của họ". Dù nói thế nào thì hành vi đó thật là kinh khủng. Tiến sĩ Philip Greenland đưa ra một câu hỏi đơn giản để nhắc nhở lĩnh vực chăm sóc sức khỏe về tầm quan trọng của sự thấu cảm trong những mối quan hệ phụ thuộc:

"Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bệnh nhân này là mẹ của bạn?".

Một người phụ nữ lớn tuổi – chúng tôi gọi bà cụ là Lucy – được đưa vào nhập viện và không may phác đồ điều trị của bà cụ bị nhầm với của một bệnh nhân khác. Kết quả của sự nhầm lẫn này là bà Lucy phải chịu một tiến trình điều trị không đúng và dẫn đến việc bà bị suy phổi. Chứng suy phổi đặc biệt nguy hiểm đối với người lớn tuổi. Vài ngày sau, qua thái độ đi đứng thận trọng nhẹ nhàng của nhân viên quanh sự cố này và sau nhiều câu hỏi do con cái bà cụ đặt ra, cuối cùng bà Lucy cũng được báo cho biết sai phạm này. Nhân viên bệnh viện bảo với bà cụ rằng thời gian nằm viện của bà cần phải kéo dài ít là thêm một tuần nữa, và họ sẽ tiếp tục tính viện phí. Các con của bà cụ Lucy thật sự kinh ngạc. Họ khăng khăng đòi mẹ phải lập hồ sơ kiện đối với một ca sơ suất hiển nhiên như thế. Nhưng bà Lucy nói rõ: bà không muốn kiện. Lý do của bà là dù sao thì nhân viên cũng đã phạm lỗi rồi, bà không muốn làm họ bối rối thêm bằng việc lôi kéo mọi chú ý về những việc họ đã gây ra, và họ cũng không nên bị kiện vì một sơ suất. "Họ đâu có muốn làm như vậy," bà nói. Và bà thật sự thích người bác sĩ chăm sóc chính cho bà nên bà không muốn làm ông cảm thấy nặng nề. Phòng pháp lý của bệnh viện có một chính sách đối với những trường hợp tương tự là ngăn cấm không cho nhân viên nói chuyện với bệnh nhân sắp sửa tiến hành kiện tụng, dù không có gì cho thấy bà cụ Lucy có ý định đó. Kết quả là, nhân viên bệnh viện bị khuyến cáo không được nói chuyện với bà Lucy về biến chứng suy phổi – hoặc về bất cứ điều gì khác.

Sau vài ngày không hề nhận được chút giao tiếp nào từ phía nhân viên ngoại trừ những lời chào hỏi tối thiểu hằng ngày, bà cụ Lucy đi từ cảm giác cô đơn vì bị hắt hủi sang đến cảm giác bị xúc phạm rồi đến cảm giác khó chịu và sau cùng là tức giận. Bạn có thể đoán ra cuối cùng bà cụ đã quyết định làm gì. Bà cụ đã lãnh một số tiền bồi thường kha khá qua vụ kiện . Nếu nhân viên bệnh viện cứ tiếp tục giao tiếp với bà, xin lỗi bà thì vụ kiện hoàn toàn có thể tránh khỏi. Một nghiên cứu được tiến hành bởi A. J. Kellett cho thấy rằng các bác sĩ sẵn sàng nhận lỗi, xin lỗi và giải thích nguyên nhân sự cố rõ ràng ít có khả năng bị thưa kiện hơn là các bác sĩ không hề có lời xin lỗi nào. Kết luận này hẳn trùng khớp với trường hợp của bà cụ Lucy!

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Đâu là cách công ty bạn bảo khách hàng đừng phàn nàn, dưới cả hai hình thức trực tiếp lẫn gián tiếp?

• Làm thế nào để công ty bạn đánh giá các phòng ban hoặc những người trực tiếp xử lý lời phàn nàn của khách hàng?

• Nhân viên của bạn có sẵn sàng chuyển lời phàn nàn lên cấp quản trị cao hơn khi cần thiết? Các quản lý của bạn đưa ra những gợi ý gì, nếu có, để "nói" với các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng "không phát tán" những tin tức không hay?

• Công ty bạn đặt ra quy định gì để bảo đảm một khi ai đó nghe thấy lời phàn nàn thì nó sẽ được chuyển đến đúng người hay đúng phòng ban để phản hồi thông tin cho khách hàng?

• Tại sao những mối quan hệ phụ thuộc hoặc bất bình đẳng lại xuất hiện trong doanh nghiệp của bạn? Những người cảm thấy phụ thuộc vào người khác có thể đưa ra một phản hồi thích hợp mà không bị đe dọa hay không?

• Bạn xây dựng chế độ bảo hành loại nào? Chế độ bảo hành của bạn có khiến cho khách hàng dễ dàng phàn nàn không? Mọi người trong công ty của bạn có hiểu được các chế độ bảo hành của bạn và có biết cách thực hiện không?

• Khi khách hàng yêu cầu bạn thực hiện chế độ bảo hành, nhân viên của bạn có tận dụng cơ hội đó để lấy lại lòng tin cậy của khách hàng không?

• Công ty của bạn làm thế nào để tạo ra những mối quan hệ phụ thuộc đối với khách hàng hầu có thể làm nản lòng những khách hàng muốn phàn nàn?

~ 5 ~

KHÁCH HÀNG NGHĨ GÌ TRONG KHI PHÀN NÀN?

Khi khách hàng gặp vấn đề với sản phẩm họ đã mua, một vài người không muốn phàn nàn nếu đó là những sản phẩm có giá thấp. Nhóm nghiên cứu TARP thấy rằng có từ 1-5% khách hàng sẽ than phiền với ban quản trị hoặc đưa khiếu nại đến trụ sở chính của các công ty – nơi có những người có đủ thẩm quyền giải quyết rắc rối của họ. Và, hãy nhớ rằng các số điện thoại miễn phí -800- sẽ làm tăng gấp đôi số lượng cuộc gọi đến đây. Nhưng TARP ước tính rằng các nhà quản lý cao cấp chỉ nhận được một trong số 100 hoặc 500 lời phàn nàn được gởi tới trụ sở chính. Khoảng một nửa khách hàng không hài lòng sẽ chỉ im lặng bỏ đi và không bao giờ quay trở lại. Thế 45% số khách hàng còn lại thì sao? Họ sẽ phàn nàn với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với họ. Vì vậy, nếu các nhân viên dịch vụ lúc nào cũng sẵn sàng chăm sóc khách hàng và được giao quyền, thì đó là cơ hội tốt để công ty có thể giữ lại nhiều khách hàng hơn.

Điều bất ngờ là kết quả nghiên cứu của TARP trong hầu hết mọi ngành nghề ở hơn 20 quốc gia là giống nhau, và những số liệu này vẫn giữ nguyên giá trị trên các thị trường và khắp thế giới.

Những loại vấn đề khách hàng gặp phải sẽ tác động đến việc họ có phàn nàn hay không. Nếu đó là những vấn đề gây mất mát tiền bạc, tỷ lệ phàn nàn từ 50-75%. Nếu khách hàng gặp vấn đề về dịch vụ, họ sẽ ít bộc lộ suy nghĩ và cảm nhận của mình hơn so với khi gặp vấn đề liên quan đến sản phẩm vật chất. Nói cách khác, khách hàng đặc biệt không thích than phiền về con người cùng với những hành vi đi kèm. Về lâu về dài, hành vi ứng xử của nhân viên có thể gây ra tổn hại nhiều hơn đến lòng trung thành của khách hàng (như thiếu năng lực, chất lượng phục vụ kém và đối xử tệ với khách hàng), tuy nhiên khách hàng lại ít nêu nhận xét về những vấn đề này hơn (từ 5-30%).

Lưu ý đặc biệt:

Khách hàng không hài lòng có thể không nói với bạn, nhưng họ sẽ nói với cả thế giới

Nếu một khách hàng không hài lòng nhưng không nói gì với công ty, liệu họ cũng không nói điều đó với bất cứ ai? Hoàn toàn không! Khách hàng thường bộc lộ cảm xúc của mình khi không có sự hiện diện của những người có khuynh hướng đối đầu với họ. Đây có lẽ là những số liệu thống kê mang nhiều ý nghĩa nhất: một khách hàng không hài lòng sẽ "tâm tình" với từ 8 - 10 người về sản phẩm/dịch vụ tồi tệ mà họ đã sử dụng. Và 1 trong số 5 người này sẽ truyền thông tin đó với 20 người khác.

Nhiều người cảm thấy hoang mang trước các thông tin do những khách hàng phàn nàn cung cấp bởi vì dường như không phải lúc nào các thông tin này cũng đúng. Sự khác biệt này một phần tùy thuộc vào yếu tố giá cả (mắc hay rẻ) của sản phẩm, dịch vụ hay sản phẩm vật chất, mức độ cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ đó, sản phẩm có thương hiệu hay không, mức độ hài lòng của khách hàng, khách hàng thuộc nhóm kinh tế - xã hội nào, chi phí và lợi ích nhận được từ việc phàn nàn, quan điểm của cá nhân khách hàng về hành động phàn nàn, và tầm quan trọng của việc mua sắm đối với khách hàng... Chính vì những khác biệt đa dạng này mà chúng ta không nên kỳ vọng rằng mọi kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra những con số cụ thể và bất biến cho từng ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung hầu hết các cuộc nghiên cứu không ngừng chứng minh rằng khách hàng càng bất mãn thì càng không muốn phàn nàn. Các nhà nghiên cứu đã phát biểu trên tạp chí Harvard Business Review như sau: "Trong khi chúng ta không thể khẳng định những số liệu thống kê thu thập được có khuynh hướng đi xuống hay đi lên thì doanh nghiệp nên quan tâm đến thực chất của những bất mãn chưa được giải quyết dường như vẫn còn tồn tại đâu đó trên thị trường".

Chúng tôi xin có lời khuyên rằng tốt hơn hết bạn cứ bám sát vào một bộ số liệu thống kê cụ thể bất kỳ nào đó, dẫu biết rằng qua nhiều năm những số liệu thống kê nhìn chung không thay đổi nhiều, và chúng không có gì sáng sủa đối với các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm hiểu về mức độ không hài lòng còn tồn tại sau khi khách hàng gặp phải sự cố. Hãy tìm đọc một số nghiên cứu được chia sẻ trên mạng Internet để xem người khác đã khám phá ra những gì về ngành nghề kinh doanh của bạn.

Ví dụ, nếu công ty của bạn thuộc lĩnh vực hàng tiêu dùng, bạn có thể nghiên cứu những lời phàn nàn được gởi đến Văn phòng Dịch vụ Người Tiêu dùng New York. Bắt đầu từ tháng 6/2000, mỗi tháng văn phòng này đều đưa ra một tập tin PDF được định dạng rõ ràng để báo cáo về ngành hàng tiêu dùng. Thậm chí bạn còn có thể so sánh các số liệu thống kê của bạn với số liệu của các mặt hàng khác. Bạn cũng có thể tìm những số liệu về dịch vụ chăm sóc sức khỏe, ngành đường sắt, ngành cung cấp nội dung Internet, giáo dục đặc biệt, xây dựng nhà ở, truyền thông, hàng không, bảo hiểm, doanh nghiệp nhỏ, và cả những lời than phiền của công dân về lực lượng cảnh sát. Những số liệu thống kê này được thu thập trong phạm vi nước Mỹ (trong vài trường hợp là số liệu của từng tiểu bang), Bắc Ireland, Úc, Canada, Hong Kong, Malaysia, Vương quốc Anh, London, và nhiều khu vực khác. Ngoài ra, Văn phòng Khiếu nại của Người Tiêu dùng còn theo dõi những lời phàn nàn theo từng ngành kinh doanh và những tài liệu do họ cung cấp hoàn toàn bằng tiếng Anh!

Những khách hàng không phàn nàn cũng phải được đưa vào bảng thống kê phàn nàn của bạn

Mặc dù những lời phàn nàn có thể "nói" cho bạn biết rằng công ty của bạn đang hoạt động như thế nào trên thị trường, nhưng nhiều công ty cố tình che giấu một số những thông tin không hay qua những lời phàn nàn của khách hàng. Nếu có 26 trong số 27 khách hàng sử dụng dịch vụ không phàn nàn theo cách được trông đợi để những người có thẩm quyền hiểu được một trục trặc nào đó đang xảy ra, khi đó để biết chính xác số lượng khách hàng không hài lòng, các công ty dịch vụ khách hàng nên nhân số lời phàn nàn mà họ nhận được với 27. Trong ngành dịch vụ, nếu bạn nhận được 100 lời phàn nàn chính thức nghĩa là có khả năng có đến 2.700 khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà bạn cung cấp.

John Goodman nói rằng ông thường quan sát các tình huống trong đó tỷ lệ khách hàng không hài lòng ở mức cao và thấy rằng có trường hợp 2.000 khách hàng không hài lòng nhưng chỉ có một lời phàn nàn duy nhất đi thấu đến tận văn phòng chính của công ty. Bây giờ, giả sử qua điều tra bạn biết rằng công ty của bạn đang có 9 khách hàng không hài lòng nhưng họ không nói gì cả. Bạn hãy ước tính xem doanh thu của bạn sẽ tăng lên bao nhiêu nhờ vào việc khắc phục các sai sót mà họ phản ánh với bạn.

Nếu bạn nghĩ rằng khách hàng của bạn là dạng người hay ca cẩm và những lời phàn nàn đó không việc gì đến bạn hay hàng hóa dịch vụ của bạn quá tốt thì bạn nên nghĩ lại. Và xin nhớ rằng việc thống kê số liệu về việc giải quyết khiếu nại khách hàng của hầu hết các ngành nghề khác nhau đều phải được thu thập một cách khác nhau. Thông thường, khách hàng không chỉ phản ánh những phàn nàn của mình qua điện thoại. Janelle cùng chồng đã hiểu ra điều này trong khi đi du lịch ở Đức và dừng lại tại một lữ quán xinh xắn miền quê. Jeffrey, chồng của Janelle, là một thực khách thích dùng thử những món ăn lạ, đã chọn trên thực đơn một món cá được đặt tên rất cầu kỳ mà người phục vụ quả quyết là rất ngon. Nguyên một con cá được mang ra và cơ bản là còn sống nhăn! Janelle và Jeffrey bắt đầu bình luận làm sao người ta không thèm than phiền ngay cả khi họ hoàn toàn không hài lòng, cùng lúc Jeffrey giấu con cá sau một chậu cây gần đó – để người phục vụ không cảm thấy khó xử. Khi người phục vụ quay lại, anh ta nhìn thấy đĩa thức ăn hoàn toàn sạch sẽ – ngay cả một miếng xương cũng không còn! Anh ta hỏi: "Ông bà thấy món này thế nào ạ?" "Tốt. Rất ngon." Như vậy nhà hàng đó không bao giờ biết được rằng họ không nên giới thiệu món cá đặc biệt đó cho người Mỹ.

Chúng tôi đã kể câu chuyện này cho nhiều người, và lúc nào người nghe cũng thấy thích thú. Trong các buổi chuyện trò, việc kể lại một kinh nghiệm về sự không hài lòng luôn là một chủ đề được ưa thích hơn sự hài lòng. Câu chuyện về món cá này sẽ khó hấp dẫn nếu chúng tôi kể một món cá được nấu ngon tuyệt vời nhất thế giới. Nếu dòng người xếp hàng trước quầy bán thức ăn và nước giải khát của một rạp chiếu phim tiến nhanh về phía trước thì gần như không ai khen tốc độ di chuyển cả, mà họ nói: "Ồ, xem kìa. Đây là bộ phim thứ ba tôi xem trong tháng này, dòng người mua snack tiến nhanh đấy.

Rạp này phục vụ tốt đấy nhỉ, và cũng xứng với cái giá mà chúng ta sắp trả cho túi bắp rang này". Nhưng nếu dòng người tiến lên chậm chạp thì những con người hoàn toàn xa lạ này sẽ làu bàu với nhau sao mà rạp hát này không biết bố trí nhân viên cho đàng hoàng, chẳng đáng với giá cắt cổ của mớ bắp rang này. Sự việc đó thậm chí còn khiến họ liên tưởng đến tình trạng đắt đỏ của vé xem phim hiện nay, đặc biệt là khi so sánh với 20 năm về trước (!). Và có lẽ họ than phiền về cả các chính sách của chính phủ. Tuy nhiên, không ai trong số họ nghĩ rằng điều này là hoàn toàn không bình thường. Ôi, thật là thích khi được phàn nàn vào những lúc xung quanh mình không ai có khả năng làm bất cứ điều gì để giải quyết vấn đề!

Hành vi phàn nàn với các mối quan hệ vòng trong và vòng ngoài

Nếu quan sát kỹ, bạn có thể để ý thấy người ta nói về sản phẩm cho những người thuộc mối quan hệ vòng trong của họ (gia đình, bạn bè và bạn đồng nghiệp) bằng một cách khác với khi họ nói cho những người thuộc mối quan hệ vòng ngoài của họ (những người đứng cạnh họ khi xếp hàng; những người họ gặp lần đầu tiên trong một bữa tiệc trưa; những người ngồi cạnh họ trên máy bay, trong xe buýt, xe lửa; hoặc là những người họ có những mối liên kết ngoại vi). Người ta cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với người đưa thư, một người rất ít khi họ trò chuyện trước đó, về chiếc xe hơi màu vàng chanh họ vừa mua. Thực tế, một số còn phóng đại các câu chuyện của họ, chỉ một chút thôi, để đạt hiệu quả tối đa. "Ông có thể tưởng tượng một chuyện như thế không? Tôi thực sự sửng sốt đấy!" Chúng tôi đã từng thấy những diễn giả đứng trước khán giả không hề có một lời giới thiệu nào mà lại kể ngay cho mọi người nghe chuyện một hãng hàng không đã làm thất lạc hành lý của họ thế nào, máy bay đến trễ ra sao, và họ tuôn ra đủ mọi chuyện. Còn khán giả, họ cười đồng tình như chấp nhận câu chuyện này là một mở đầu thích hợp cho bài diễn văn.

Nhìn chung, thính giả thường liên hệ đến những câu chuyện đau buồn và thích kể về những kinh nghiệm kinh khủng của chính họ. Tệ nhất là khi có một người nào đó kể một câu chuyện một cách lôi cuốn thì người nghe có thể kể lại kinh nghiệm đó cho một nhóm người khác và tất cả những người này trở thành những vị đại sứ ác ý cho một sản phẩm hoặc một công ty và âm thầm hủy hoại hiệu quả của những chiến lược marketing được đầu tư rất tốn kém. "Vâng, tôi cũng từng nghe một câu chuyện giống như vậy. (Vì thế, đó phải là một chuyện có thật)". "Tam sao thất bổn", bạn cứ yên tâm rằng câu chuyện của bạn không bao giờ được kể lại giống y như lúc bạn kể ra. Nói chung, càng được truyền tai nhau, các câu chuyện về phàn nàn càng trở nên "nặng ký" đến nỗi người nghe phải tròn mắt kinh ngạc.

Một số người đi xa tới mức liên hệ cả những kinh nghiệm tồi tệ về tiêu dùng đã xảy ra cả thập niên trước. Công ty đã thay đổi những nhân viên phạm lỗi hoặc đã cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của họ rồi, nhưng công chúng vẫn còn bàn luận về công ty ấy như thể ngày nay họ vẫn hoạt động y hệt như 20 hay 30 năm trước. Công ty xe hơi Jaguar là một trường hợp điển hình. Hãng Jaguar thường mắc những sai sót lớn trong việc sửa chữa xe hơi. Có thời người ta nói rằng nếu chọn mua xe Jaguar, bạn cần phải mua hai chiếc: một chiếc để lái trong khi mang chiếc kia đi sửa. Còn ngày nay, tạp chí Fortune mô tả Jaguar là một trong những nhà sản xuất xe hơi đáng tin cậy nhất thế giới. Phải mất một thời gian dài Jaguar mới có thể vượt qua thành kiến này. Tình cờ, một người tên là Joe Sherlock viết trên blog của mình về hiệu quả của việc lắng nghe và đón nhận phàn nàn của các đại lý bán hàng đối với chất lượng của Jaguar. "Hãng Ford, kinh hoàng trước chất lượng tồi tệ của các bộ phận xe hơi được cung cấp cho Jaguar, đã khởi xướng một cuộc thảo luận thẳng thắn với những nhà cung cấp để tránh rơi vào trường hợp tương tự. Và Ford đã nhận được những phản hồi trung thực rằng sở dĩ các phụ tùng kém chất lượng như thế được gởi cho Jaguar là bởi vì Jaguar là một khách hàng kém cỏi và thanh toán cũng rất chậm. Bài học rút ra là Ford phải thanh toán kịp thời... để đổi lấy chất lượng các bộ phận xe hơi tốt hơn."

Hãy xem xét trường hợp của dòng xe Prizm của Chevrolet và Corolla của Toyota. Cả Prizm lẫn Corolla đều được lắp ráp tại nhà máy NUMMI ở California bởi cùng một đội ngũ công nhân. Tuy nhiên lúc nào doanh số bán của xe Prizm cũng thấp hơn so với Corolla, mặc dù hai chiếc xe này gần như nhau. Vì vậy, Chevrolet phải tăng cường những biện pháp khuyến mãi để bán được Prizm. Và sau một vài năm sử dụng, những chiếc xe Prizm thường bị mất giá nhiều hơn so với Corolla. Người tiêu dùng biết rất rõ chất lượng hai loại xe này như nhau; các chiến dịch quảng cáo cũng khẳng định rằng Prizm và Corolla là những chiếc xe bán chạy nhất thế giới. Vậy làm thế nào Toyota Corolla duy trì được lợi thế vượt trội so với người anh em song sinh Chevrolet Prizm của mình? Corolla được ưa chuộng hơn vì Toyota đã cung cấp cho khách hàng những điều họ mong đợi – đó là các dịch vụ thiết yếu – và luôn trợ giúp khách hàng mỗi khi họ cần. Qua nhiều năm, người tiêu dùng bắt đầu truyền miệng với nhau về sự đáng tin cậy, giá cả hợp lý, không mất giá nhiều trên thị trường xe cũ, và dịch vụ hậu mãi cực kỳ chu đáo... của Toyota. Còn những câu chuyện liên quan đến Chevrolet lại bị pha trộn nhiều hơn. Người tiêu dùng luôn nhớ đến những sự cố mà họ đã gặp phải và kháo nhau cho đến khi chúng trở thành một sự cố có thật với chính họ, dù thực tế trường hợp này không đúng như thế.

Ngược lại với đại đa số những người tiếp nhận những giai thoại không lấy gì làm hay ho, những người hài lòng khi mua được một chiếc xe như ý chỉ kể lại trải nghiệm tích cực đó với 8 người khác mà thôi, và hầu hết những người này đều thuộc mối quan hệ vòng trong của họ, nghĩa là những người sẽ chúc mừng chứ không ganh tị với họ. Nói chung, những người mới mua được chiếc xe vừa ý thường không khen ngợi ưu điểm của nó trừ phi họ được hỏi.

TARP phát hiện rằng nếu các công ty tạo điều kiện cho khách hàng than phiền trực tiếp với họ thì họ có thể tối thiểu hóa thiệt hại trong kinh doanh. Hãy nhớ rằng những khách hàng bày tỏ sự không hài lòng thường quay trở lại mua hàng của bạn, dù đôi khi lời phàn nàn của họ chưa được xử lý thỏa đáng. Trên thực tế, TARP cùng với nhiều nhóm nghiên cứu khác đã kết luận rằng những khách hàng không phàn nàn chính là những khách hàng ít trung thành nhất. Điều này do yếu tố tâm lý. Nếu bạn được giảm giá đáng kể cho món hàng bạn đã mua bởi vì bạn đã phải chịu đựng một dịch vụ quá tệ, bạn có thể đem khoe chuyện này ra mà không ai ganh tị với bạn. Suy cho cùng, bạn đã phải chịu thiệt thòi để được hưởng lợi. Nếu bạn bè nói: "Ồ, cậu lúc nào cũng quá may mắn", bạn có thể đáp lại: "Tớ thà không phải chịu đựng cực hình đó còn hơn. Tốt nhất là đừng có trục trặc gì xảy ra với món hàng đó!".

Có lẽ đây là kết luận kỳ lạ nhất về vấn đề phàn nàn của khách hàng. Thực sự một công ty hoàn toàn có cơ hội gia tăng chiến dịch quảng cáo truyền miệng tích cực cho sản phẩm/ dịch vụ của mình nếu họ khôi phục tốt lòng tin của những khách hàng không hài lòng.

Lời phàn nàn và nguyên tắc "có đi có lại"

Nguyên tắc "có đi có lại" lý giải rõ ràng nhất lý do tại sao khách hàng có xu hướng nói ra những lời tích cực sau khi sự cố được khắc phục. Con người thích trả ơn (có đi có lại) khi người khác làm những điều tử tế cho họ; người ta thường nói "bánh ít đi, bánh quy lại." Nguyên tắc này ứng dụng trong mọi nền văn hóa trên khắp thế giới. Nguyên tắc này thể hiện qua hành vi của khách hàng như sau: dù tôi từng gặp chuyện không hay với công ty của anh, nhưng nếu anh tử tế với tôi, dù đó chỉ là một lời xin lỗi chân thành, thì tôi vẫn có thể mua hàng của anh nhiều hơn và nói tốt với người khác về công ty của anh. Nói cách khác, khách hàng sẽ tưởng thưởng cho các công ty biết quan tâm chăm sóc họ.

Nguyên tắc có đi có lại thể hiện tính chủ động của các công ty khi có sai sót xảy ra. Nếu bạn chỉ quan tâm đến lời phàn nàn của khách hàng sau khi đã làm cho họ vất vả một phen, thì việc đền bồi chẳng còn ý nghĩa gì nữa. Một cuộc khảo sát về dịch vụ tài chính trên 6.000 hộ gia đình vùng Bắc Mỹ cho thấy "yếu tố quyết định việc khách hàng tự nguyện quay lại mua hàng hoặc mua thêm những sản phẩm khác" là khách hàng cảm nhận được rằng công ty của bạn đã hành động như luật sư của họ, có nghĩa là hành động vì lợi ích của họ.

John O'Neill và Anna Mattilla, Đại học Pennsylvania, đã khảo sát trên 613 khách trọ tại khách sạn và kết luận rằng khách hàng thích được nâng hạng lên những phòng tiện nghi hơn. Điều đó cũng giống như bạn trúng số một giải thưởng nho nhỏ vậy. Nhưng lý do họ được nâng hạng phòng lại ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Nếu việc này là để đền bù cho một sai sót thuần túy nào đó thì khách hàng sẽ hài lòng và thậm chí sẽ tiếp tục quay lại khách sạn đó nhiều lần khác. Hãy đền bù bằng hành động. Những người thường đi máy bay không thích thông lệ đặt vé trước quá số ghế phục vụ của các hãng hàng không, nhưng họ đã quen với điều này. O'Neill và Mattilla kết luận rằng nếu một vị khách đã đặt phòng nghĩ rằng khách sạn thường cho đăng ký quá số phòng thì việc được nâng hạng phục vụ này gần như không có giá trị đối với họ nữa.

Có đi có lại không hẳn là một chiêu thức dùng để lôi kéo khách hàng. Điều đó đúng với điều kiện tất cả mọi nhân viên đều hành động nhất quán với phương châm cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất, khi đó sự có đi có lại sẽ tự nhiên xuất hiện. Một ví dụ điển hình của một công ty tạo ra nhiều nguyên tắc có đi có lại một cách rất tự nhiên là USAA, một công ty bảo hiểm quân đội. Cách họ làm là nếu người đại diện của USAA cảm thấy khách hàng không cần mua một loại bảo hiểm nào đó thì nhân viên này sẽ khuyên khách hàng không mua. Hành động đó nêu lên một thông điệp rất mạnh mẽ về trách nhiệm và sự quan tâm của họ đối với khách hàng.

Thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng không những mang lại lợi ích cho khách hàng mà còn giúp bạn cảm thấy hạnh phúc khi có thể giúp đỡ họ. Trong những mối quan hệ cá nhân luôn có nhiều lối cư xử "bánh ít đi, bánh quy lại". Ví dụ, "em sẽ ủi cho anh cái áo nếu anh rửa bát giúp em". Trong các mối quan hệ kinh doanh, chúng ta buộc phải tuân thủ những quy tắc cơ bản nhất. Các nguyên tắc xử thế vị lợi, mà nền kinh tế hiện đại lấy đó làm cơ sở, ủng hộ nguyên tắc lợi ích lớn nhất dành cho nhóm đa số. Trong mỗi cuộc tiếp xúc với khách hàng, bạn phải trả lời cho được câu hỏi: "Tôi (hoặc công ty của tôi) nên làm gì?". Nếu hành động của bạn khiến cho khách hàng gia tăng cảm giác có đi có lại, thì bạn đang hành xử theo cách tốt nhất cho tất cả mọi người, và đây cũng chính là định nghĩa về hợp tác kinh tế.

Những mức độ phản ứng của lời phàn nàn: dồn khách hàng của chúng ta vào tình trạng giận dữ

Một trong những nghiên cứu toàn diện nhất về cách ứng xử của những khách hàng không hài lòng đã được tiến hành tại Đại học Case Western Reserve. Hàng ngàn hộ gia đình được tiếp xúc để xác định sự không hài lòng của họ trong bốn lĩnh vực: mua sắm hàng tiêu dùng, sửa chữa xe hơi, chăm sóc sức khỏe, hoặc sử dụng dịch vụ ngân hàng. Trong số hàng trăm hộ gia đình được phỏng vấn, có khoảng 30% trong số họ tỏ ra rất hăng hái khi kể lại trải nghiệm không hài lòng trước đây của mình. Các nhà nghiên cứu muốn biết người ta đã làm gì với những kinh nghiệm tồi tệ của họ và chia những câu trả lời của họ thành ba "mức độ phản ứng" như sau.

Mức độ 1: Phàn nàn với công ty. Khách hàng nói ra những suy nghĩ của mình và trực tiếp kể cho người bán hàng, nhà bán lẻ, hoặc nhà cung cấp về kinh nghiệm tồi tệ của họ

Mức độ 2: Phàn nàn với người khác. Khách hàng kể cho những người họ quen biết nhưng không nói gì với công ty về kinh nghiệm tồi tệ của họ; họ cũng ngừng không mua hàng của công ty này nữa.

Mức độ 3: Phàn nàn với bên thứ ba. Khách hàng tìm gặp bên thứ ba, chẳng hạn như gặp luật sư để khởi kiện hoặc viết thư gửi đến một tờ báo nào đó, hoặc phàn nàn với một tổ chức như Văn phòng Khiếu nại của Người Tiêu dùng.

Những chủ đề được phỏng vấn rơi vào bốn nhóm và được gọi tên là nhóm Ngôn Xuất, 37%; nhóm Thụ Động, 14%; nhóm Bất Bình, 21%; và nhóm Hành Động, 28%.

Nhóm Ngôn Xuất

Theo quan điểm của chúng tôi, những khách hàng không hài lòng đáng để doanh nghiệp ao ước nhất chính là nhóm Ngôn Xuất, những người chịu chia sẻ trực tiếp với doanh nghiệp mỗi khi gặp sự cố với sản phẩm hay dịch vụ. Họ giúp công ty cải thiện dịch vụ và chất lượng sản phẩm.

Khi gặp chuyện không hài lòng, nhóm Ngôn Xuất sẽ thông báo ngay với công ty, và nhìn chung họ không kể cho nhiều người khác biết về những sản phẩm hay dịch vụ tồi tệ mà họ đã mua hoặc sử dụng. Nhóm Ngôn Xuất rất quan tâm đến việc công ty có khắc phục những sự cố mà họ đã phản ánh hay không. Nếu công ty không xử lý tốt, họ sẽ chuyển sang nhóm Hành Động.

Các công ty cần có chính sách phục vụ phù hợp để chuyển tất cả những khách hàng không hài lòng của mình sang nhóm Ngôn Xuất và tìm mọi cách làm cho họ hài lòng. Họ thực sự là nhóm khách hàng hữu ích nhất cho bất kỳ doanh nghiệp nào.

Nhóm Thụ Động

Nhiều công ty đặt mục tiêu giảm bớt số lời than phiền nhận được từ phía khách hàng. Những công ty này nên chọn nhóm Thụ Động làm nhóm khách hàng ưa thích nhất của họ.

Một công ty có thể cung cấp những dịch vụ hoặc sản phẩm "có vấn đề" cho nhóm này và họ vẫn cứ quay trở lại công ty, ít nhất là trong một thời gian nào đó. Vả lại họ cũng không làm lu mờ thanh danh của công ty bằng cách kể lại những trải nghiệm không hay của mình với nhiều người khác nữa. Nhân viên của bạn sẽ cảm thấy yên tâm về các dịch vụ và sản phẩm của họ, và tất nhiên là hoàn toàn mù tịt về những trải nghiệm của khách hàng.

Không may là nhóm khách hàng này không giúp gì cho các chiến dịch quảng cáo truyền miệng tích cực. Bởi vì họ thụ động, họ không nói ra những thông tin tiêu cực, nhưng cũng không trở thành hoạt náo viên nếu mọi việc tiến triển tốt đẹp.

Tuy nhiên, nhóm Thụ Động cũng có thể được xem là nhóm Trung Lập, họ thường chờ cho đến khi có một sự cố nữa xảy ra thì họ mới phản ứng. Có lẽ họ thuộc kiểu người quá-tam-babận, hoặc có lẽ họ là những "dây cháy chậm". Họ cần một khoảng thời gian khởi động mới nóng lên, nhưng một khi bùng nổ, họ sẽ gây ra những thiệt hại vô cùng lớn cho danh tiếng công ty hoặc họ sẽ đổi nhà cung cấp. Có lẽ họ được sinh ra và lớn lên trong một nền văn hóa nơi mà việc phàn nàn bị xem là hành động hạ tiện. Không may là, các công ty không biết nhiều về nhóm khách hàng này vì ít có dịp tiếp xúc với họ.

Nhóm Thụ Động cũng không cung cấp thông tin để công ty có thể cải thiện sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các công ty quan tâm đến việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ngày càng tốt hơn phải áp dụng các chiến lược để khuyến khích nhóm khách hàng này nói lên suy nghĩ của họ mỗi khi họ cảm thấy không hài lòng hoặc những khi họ có những ý tưởng mới mẻ.

Nhóm Bất Bình

Nhóm Bất Bình rất nguy hiểm đối với danh tiếng của doanh nghiệp; trong nhiều trường hợp, họ sẽ không nói một lời nào với công ty hoặc nhà cung cấp dịch vụ. Nhưng họ sẽ nói với nhiều người khác về một sản phẩm hay dịch vụ tồi tệ của công ty và nói chung sẽ ngưng không mua hàng nữa. Khi đó, công ty sẽ không còn cơ hội khôi phục lòng trung thành của những khách hàng này. Họ sẽ bỏ đi ngay lập tức và kể hết với mọi người ngay lúc họ đang mua hàng ở nơi khác!

Một số ngành kinh doanh nhất định phát sinh nhiều nhóm Bất Bình hơn các ngành khác. Các cửa hiệu bán lẻ bán những mặt hàng có giá tương đối thấp sẽ ít khi trực tiếp nhận được những lời phàn nàn. Khách du lịch cũng hiếm khi phàn nàn về ngành du lịch lữ hành. Báo cáo của TARP đã được trích dẫn trước đây cho thấy có 55% du khách gặp phải sự cố với các hãng hàng không, khách sạn, hoặc các công ty cho thuê xe du lịch đều cam chịu trong im lặng. Jean Otte, nguyên phó chủ tịch ban quản trị chất lượng của National Car Rental, đã giải thích như thế này: "Nhiều người cảm thấy việc phàn nàn không làm mọi thứ tốt hơn, những người còn lại thì quá bận rộn hoặc không muốn bị bẽ mặt". Nhưng nếu đặt một nhóm du khách chung với nhau, bạn sẽ nhanh chóng biết được một trong những chủ đề ưa thích của họ là những sự việc tồi tệ có thể xảy ra trong khi đi du lịch. Các doanh nghiệp độc quyền cần phải đặc biệt nhận thức rõ hiện tượng này. Khách hàng có khuynh hướng không phàn nàn bởi vì họ không có nơi nào khác để đi, nhưng họ sẵn sàng tham gia vào những cuộc truyền miệng tiêu cực như một cách trả đũa.

Nhóm Hành Động

Nhóm Hành Động là nhóm nguy hiểm nhất trong số bốn nhóm kể trên, nhất là khi họ bất mãn với phản hồi của công ty và khi họ mong đợi công ty làm nhiều việc khác nữa hơn là chỉ khắc phục sự cố. Có thể họ sẽ tìm cách trả thù bằng cách lan truyền thông tin chất lượng tồi tệ của dịch vụ hay sản phẩm cho nhiều người khác và không bao giờ lui tới với công ty, dù chỉ một lần. Thậm chí nhóm Hành Động còn có thể gây thiệt hại cho giá cả cổ phiếu của công ty bạn. Ở Tây Ban Nha, thị trường chứng khoán phản ứng tiêu cực với các ngân hàng nào có nhiều phàn nàn nhất. Điều này có lẽ là do thị trường (bằng kinh nghiệm) hiểu được mối quan hệ nghịch đảo giữa lời phàn nàn và hiệu quả của doanh nghiệp. Trong ngành ngân hàng ở Tây Ban Nha, chi phí giải quyết khiếu nại được xem là vốn đầu tư hơn là chi phí hoạt động.

Nghiên cứu của Đại học Case Western Reserve cho thấy tỷ lệ của nhóm Hành Động (28%) cao hơn kết quả của hầu hết các nghiên cứu khác. Sở dĩ như vậy là do nghiên cứu này bao gồm cả dịch vụ sửa chữa xe hơi. Người tiêu dùng được hướng dẫn gửi mọi phàn nàn trực tiếp đến các cơ quan chính quyền bang khi họ gặp sự cố về các dịch vụ sửa chữa xe hơi. Ngoại trừ ngành sửa chữa xe hơi, hầu hết mọi người đều bày tỏ những phiền toái mà họ gặp phải với những người thuộc mối quan hệ cả vòng trong lẫn vòng ngoài và không còn nơi nào khác.

Starbucks dường như thu hút một lượng quá mức các khách hàng thuộc nhóm Hành Động. Vào cuối năm 2007, có khoảng 337.000 trang Web xuất hiện khi chúng tôi gõ từ khóa "Starbucks complaints" trên công cụ tìm kiếm Google. Vào thập niên 1990, Jeremy Dorosin ở Walnut Creek, California, mua hai máy pha cà-phê espresso(12) tại một cửa hiệu của Starbucks và cả hai đều bị trục trặc. Dorosin bắt đầu chiến dịch chống lại Starbucks bằng cách đăng quảng cáo trên tờ Wall Street Journal và hỏi: "Có ai gặp vấn đề gì với máy pha cà phê Starbucks không?". Ông ký tên bên dưới dòng quảng cáo: "Một khách hàng bị ngược đãi" và mời những khách hàng bị ngược đãi khác hãy gọi vào số điện thoại miễn phí mà ông đã lắp đặt bằng chi phí riêng. Starbucks cố gắng dàn xếp với Dorosin rất nhiều lần, nhưng Dorosin cho rằng những lời đề nghị hòa giải của họ luôn luôn quá trễ và chỉ mang tính đối phó trước Hành động của ông mà thôi. Yêu cầu cuối cùng của Dorosin là Starbucks phải tài trợ cho một trung tâm phi lợi nhuận giúp các trẻ em bỏ nhà đi lang thang ở San Francisco. Ông nói ông không muốn nhận bất cứ một khoản bồi thường nào cho bản thân ông. Một phát ngôn viên của Starbucks đã gọi những yêu cầu của Dorosin là "lố bịch" và gán cho chính Dorosin là "quá tự tôn". Dorosin nói ông không phải là một người hay sinh sự và trước khi theo vụ Starbucks, ông chưa bao giờ có một lời than phiền nào trên cương vị là một người tiêu dùng.

Hiện có một người tự xưng là DaVido đang làm Starbucks nhức nhối bằng bài hát của anh, "Java Jitter", lấy cảm hứng từ Starbucks. DaVido muốn Starbucks bán đĩa CD bài hát của anh tại các cửa hiệu của họ. Công ty một mực nói không, còn anh cứ vào các cửa hiệu của họ, nhảy múa, hát, và quay phim. Anh quậy tung tất cả mọi thứ lên. Anh đưa những đoạn video của mình lên web, tất nhiên là cả YouTube, nơi tải đoạn video đầu tiên của anh "Chuyến lưu diễn vòng quanh Starbucks bị từ chối", được rất nhiều người xem. Bài hát của anh rất dễ thuộc.

Seth Godin, tác giả của quyển sách Tất cả các Nhà Tiếp thị đều Nói dối (All Marketers Are Liars), nói: "Nếu tôi ở vào hoàn cảnh của Starbucks, tôi muốn nói điều này rất tuyệt bởi vì chúng tôi có 10.000 người muốn bán CD của họ. Hãy để họ rao bán chúng trên trang web của họ còn chúng tôi sẽ lấy 5 CD bán chạy nhất và đưa chúng vào các cửa hiệu". Một khách hàng nói với Starbucks rằng họ gần như đã trở thành người hâm mộ của Nashville hay American Idol, và chúng ta cũng nên lắng nghe bài hát của DaVido và nghe theo ý tưởng của Godin. Starbucks vẫn từ chối. DaVido dường như càng dồi dào năng lượng hơn mỗi khi anh quậy tung một cửa hiệu Starbucks, tính đến nay đã hơn 200 lần như thế. Anh tuyên bố sẽ không bỏ cuộc. Dù những lời bình luận của mọi người trên web về DaVido có ủng hộ có phản đối, nhưng chúng ta vẫn phải công nhận rằng DaVido đã thu hút sự chú ý của rất nhiều người. Rõ ràng là Starbucks cần phải có chiến lược để dàn xếp với những người như Dorosin và DaVido bởi vì thương hiệu này dường như đại diện cho những "nguồn năng lượng dồi dào" như thế này.

Nếu một công ty chủ trương để những lời than phiền rơi vào quên lãng và "khuyến khích" khách hàng chuyển sang nhóm Hành Động thì các cơ quan chính phủ sẽ ra tay can thiệp. Điều này chưa xảy ra với Starbucks, nhưng bất cứ nơi nào chính phủ giữ vai trò là người kiểm soát thì ở đó các nhà chính trị sẽ can thiệp vào. Trong ngành kinh doanh bảo hiểm đã từng có công ty bị bắt nộp tiền phạt vì đã đưa ra những chính sách không đúng và đã sử dụng quảng cáo một cách sai lệch. Ngành ngân hàng cũng được phép tham gia vào thị trường đầu tư tài chính trọn đời đang ngày càng mở rộng và tác động trực tiếp đến thị phần của ngành bảo hiểm.

Tóm lại, một số doanh nghiệp phân loại phàn nàn của khách hàng thành hai nhóm: công khai và riêng tư. Những phản ứng công khai là những lời phàn nàn gởi trực tiếp đến doanh nghiệp và cho cả bên thứ ba; còn những phản ứng riêng tư là những hành vi tẩy chay công ty hoặc sản phẩm và những lời truyền miệng tiêu cực. Nhiều doanh nghiệp xem những phản ứng riêng tư là hành vi không quyết đoán từ phía khách hàng, và kết quả là, những phản ứng này được xem là không quan trọng và không xứng đáng để các nhà quản lý quan tâm. Nhóm Bất Bình công bố than phiền của mình trên Internet sẽ được xếp vào nhóm phản ứng riêng tư. Nói cách khác, nhiều công ty bỏ qua nhóm Bất Bình, trong khi chúng tôi cho rằng họ rất nguy hiểm đối với "sức khỏe" của một công ty!

Nhóm Hành Động hình thành như thế nào?

Nhóm Hành Động là nhóm người có khuynh hướng bị gạt ra khỏi thị trường nhiều nhất. Trong trường hợp này, sự ghét bỏ có thể được hiểu là do khi xảy ra sự cố, những kênh tiếp nhận và giải quyết phàn nàn thông thường không có tác dụng nên khách hàng buộc phải chọn những cách bày tỏ khác. Vì một số lý do cá nhân, nhóm Hành Động buộc phải có những hành vi khiến họ phải tốn kém và mất nhiều thời gian. Kết quả nghiên cứu khách hàng cho thấy những người tiêu dùng bị xa lánh nói chung đồng tình với các nhận định sau đây:

• Nhà cung cấp dịch vụ không quan tâm đến khách hàng.

o Mua sắm là một kinh nghiệm chẳng vui thú gì.

• Người bán hàng không thể nhớ khách hàng dù rằng họ đã đến đó mua hàng.

o Khách hàng là bộ phận ít quan trọng nhất của doanh nghiệp.

• Khách hàng không được quyền quyết định sản phẩm nào có thể đem bán.

Dù nhóm Hành Động có khuynh hướng bị gạt ra khỏi thị trường, nhưng điều này không thể lý giải lý do vì sao họ lại tin rằng các kênh phàn nàn thông thường lại không hiệu quả đối với họ. Trong hầu hết các trường hợp, nhóm Hành Động được hình thành sau một thời gian nhất định. Bạn không thể tìm được khách hàng trung thành chỉ sau một đêm, và nhóm Hành Động cũng vậy. Việc khách hàng chuyển dịch từ nhóm này sang nhóm khác như thế nào tùy thuộc vào cách họ được đối xử ra sao trong lần đầu tiên bày tỏ lời than phiền của mình. Thậm chí họ còn có thể chuyển từ nhóm Hành Động trở lại nhóm Ngôn Xuất nếu được đối xử tốt.

Một công ty sản xuất kem nổi tiếng có nguy cơ bị kiện bất cứ khi nào những món "gia vị" (đậu phọng, nho khô, bánh quy...) được rắc lên kem gây ra hư răng, hoặc trong trường hợp xấu nhất là khiến khách hàng bị sặc. Hãng kem này có một chính sách giải quyết một trường hợp khiếu kiện sau này được truyền tụng khắp công ty của họ: đó là bộ phận phục vụ khách hàng phải ngừng tiếp xúc với khách hàng và chuyển toàn bộ sự việc sang bộ phận pháp lý. Tuy nhiên, các nhân viên bộ phận phục vụ khách hàng cho rằng đây chưa phải là cách chăm sóc khách hàng tốt nhất nên đề nghị được làm một thử nghiệm. Họ liên lạc với người gặp phải sự cố, xin lỗi và tiếp tục đến thăm viếng người này thường xuyên, dù các thủ tục khởi kiện có lẽ đã bắt đầu. Một năm sau khi tiến hành cuộc thử nghiệm, công ty bảo hiểm của hãng kem đã trả lại cho hãng 250.000 đô-la do số trường hợp khách hàng đòi kiện ra tòa giảm hẳn.

Khách hàng muốn gì khi họ than phiền?

Xin hãy nhớ lại nguyên tắc "có đi có lại" đã được trình bày trong phần đầu của chương này. Hầu hết khách hàng chỉ muốn nhận những gì trước đây họ bị từ chối và có lẽ cộng với một lời xin lỗi. Vì vậy nếu một công ty tặng cho họ một món quà để chuộc lỗi và món quà này vượt quá kỳ vọng của họ, có thể họ sẽ đáp lại bằng việc tiếp tục mua hàng của công ty và sẽ có những lời nói tích cực về công ty. Vô số kết quả nghiên cứu cho thấy thành công của các công ty chủ trương thực hiện việc chính sách "có qua có lại" dao động trong một biên độ khá rộng, từ 40-80%. Các công ty có thể tạo ra cảm giác "được bù đắp" bằng cách nhận những lời phàn nàn của khách hàng một cách nghiêm túc và bù đắp cho họ bằng một hay một số cách sau:

• Một lần giảm giá, hoặc miễn phí, nếu có thể.

o Một lời xin lỗi chân thành.

• Một món quà.

o Một coupon.

• Một sự cam kết rằng công ty sẽ thay đổi để không xảy ra sự việc tương tự.

Điều này không có nghĩa là công ty phải mang tặng cả kho hàng của mình. Lời than phiền của khách hàng có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau ngoài việc bồi hoàn tiền – trên thực tế, không phải lúc nào người tiêu dùng cũng muốn được hoàn lại tiền. Thậm chí chưa đầy 10% thực khách muốn giảm giá trên hóa đơn tính tiền, đừng nói đến một bữa ăn miễn phí, một khi họ không hài lòng về món ăn họ đã gọi. Nhưng họ muốn được thay thế món ăn đó bằng món khác, hoặc được làm nóng lại hoặc nấu kỹ hơn một chút. Cũng có những lời phàn nàn mà bạn chỉ có thể mong khách hàng thông cảm chứ không thể cải thiện được gì: bầu không khí ồn ào, quy định cấm hút thuốc, thiếu chỗ đậu xe hoặc vị trí nhà hàng không thuận tiện... Trong những trường hợp như thế, một bữa ăn miễn phí không thể lôi kéo họ trở lại với nhà hàng của bạn.

Khách hàng sẽ phản ứng như thế nào tùy thuộc vào chuyện gì xảy ra với họ. Chúng ta có thể dự đoán được phản ứng của họ nếu phân chia lời phàn nàn thành hai nhóm:

• Phàn nàn về những sự cố có thể khắc phục được.

o Phàn nàn về những tình huống không thể khắc phục được, nhưng dù sao trong những tình huống này, khách hàng cũng muốn được lắng nghe và muốn ý kiến của họ được ghi nhận.

Tìm hiểu và phân loại những lời phàn nàn của khách hàng thành hai nhóm rất hữu ích trong việc xác định xem chúng ta nên làm hài lòng khách hàng bằng cách nào. Ví dụ, nếu chiếc máy tính mà bạn mới mua không hoạt động được, dĩ nhiên bạn muốn người bán đổi ngay cho bạn một chiếc khác, hoặc chí ít là sửa chữa bảo hành nó. Bạn cũng sẽ thấy ưng ý nếu nhân viên đại diện công ty tỏ ra nhã nhặn và quan tâm đến bạn, nhưng trên tất cả, bạn muốn vấn đề của mình được giải quyết càng nhanh chóng càng tốt.

Tuy nhiên, có những tình huống không thể được giải quyết theo cách đổi một chiếc máy tính mới như nói ở trên. Chẳng hạn, khi bạn yêu cầu bưu điện gửi một món quà sinh nhật đến nhà một nguời bạn nhưng cuối cùng món quà bị giao trễ, rõ ràng tình huống này không thể khắc phục được. Người ta không thể quay ngược thời gian để giao món quà đến đó đúng giờ. Một nhân viên của một hãng hàng không tỏ ra lơ đễnh khi làm thủ tục kiểm tra hành lý (check-in) cho bạn khiến bạn bị trễ chuyến bay. Bạn không thể tái hiện lại tình hưống đó để không bị trễ chuyến bay. Một kỹ thuật viên phòng thí nghiệm có thể làm mất mẫu máu đã lấy của bạn và yêu cầu bạn trở lại phòng thí nghiệm để làm lại một lần nữa và điều này rõ ràng rất bất tiện cho bạn. Phòng thí nghiệm không thể tạo lại mẫu máu đã bị mất đi... Trong những trường hợp như thế, khách hàng muốn được đền bù về mặt cảm xúc, và một phần của việc bù đắp này là được giải thích rõ ràng, thành thật về nguyên nhân gây ra sự cố đó.

Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, một nghiên cứu cho thấy dù cảm xúc của những khách hàng không hài lòng có nguôi ngoai nhưng đến 87% khách hàng vẫn muốn chắc chắn rằng những sự cố như thế sẽ không xảy ra lần nữa. Trong số những người không muốn sự cố bị lặp lại, có 79% muốn biết cụ thể quy trình sẽ được thay đổi như thế nào. Họ cũng muốn nhận được thông tin rằng các nhân viên y tế đã thẳng thắn thừa nhận các sai sót đã xảy ra. Số người muốn được giải thích cặn kẽ về những gì đã xảy ra nhiều hơn (65%) số người muốn được xin lỗi (41%). Một số tương đối ít, chỉ 7%, muốn được bồi thường về mặt tài chính dưới một hình thức nào đó.

Khách hàng sẽ phản ứng nhẹ nhàng hơn nếu biết rằng công ty không thể kiểm soát được mọi thứ đang xảy ra: "Chúng tôi rất tiếc là đã không giao kịp kiện hàng đặc biệt của bà. Toàn bộ hệ thống giao nhận Bờ Đông nước Mỹ hôm nay không làm việc. Bà có nghe tin tức về trận bão tuyết hôm nay không? Nó khiến tất cả mọi người rơi vào rắc rối". Trong nhiều trường hợp, bạn sẽ nhận được phản hồi như sau: "Chuyện này rất hiếm xảy ra, thậm chí chưa xảy ra bao giờ cả. Thật tình, tôi rất ngạc nhiên khi biết việc này. Xin cảm ơn thông tin của ông". Trong bất kỳ trường hợp nào, một lời giải thích lòng vòng nhằm mục đích lấy lòng chỉ làm họ khó chịu hơn. Đôi khi công ty cũng có thể làm khách hàng "nổi điên" nếu nói rằng: "Xin lỗi, chúng tôi không thể làm được gì cho ông. Tôi phải tiếp khách hàng kế tiếp". Việc hàm ý rằng khách hàng chính là nguyên nhân gây ra sự cố cũng là một hành vi không đúng: "Tôi rất tiếc, nhưng đó không phải lỗi của chúng tôi. Nếu ông đến đây ngày hôm qua thì chúng tôi đã có thể giúp ông được".

Khi một công ty đã làm tổn thương khách hàng của mình và nếu điều này chỉ có thể khắc phục bằng tình cảm, thì khách hàng muốn một lời xin lỗi chân thành hơn bất cứ thứ gì khác.

Một vài hãng hàng không xử lý rất tốt những lời phàn nàn cho những tình huống không thể khắc phục được. Hãng Japan Airlines áp dụng một chiến lược gọi là Thông điệp Trái Quy luật của Dịch vụ, trong đó họ tạm thời giải quyết ổn thỏa với khách hàng ngay khi người này vẫn còn trên máy bay hoặc trong nhà chờ của sân bay. Hãng tiến hành theo dõi mọi sự cố xảy đến với khách hàng trên suốt chuyến bay, điều này có nghĩa là vấn đề xảy ra tại khu vực đặt vé có thể xác định ngay trên máy bay hay trong sảnh phòng chờ có thể được khắc phục ngay khi hành khách đã được chuyển sang một chuyến bay khác hoặc khi họ đã đến trạm cuối. Việc khắc phục sẽ rất có ý nghĩa nếu sự việc được giải quyết ngay lập tức, hơn là hành khách phải chờ đến ba tuần lễ sau khi hạ cánh mới nhận được một lá thư xin lỗi. Scott Friedman, một diễn viên hài, đã kể lại về việc ông đã đặt vé trước trên một chuyến bay của hãng hàng không Cathay Pacific nhưng sau đó được báo lại rằng vì họ đã đổi một chiếc máy bay nhỏ hơn nên ông phải bay trên một máy bay khác. Hóa ra, đúng là trên chuyến bay của hãng Cathay Pacific có tên của Friedman nhưng đó không phải là chuyến bay mà ông đã đặt và hành khách được đón lên máy bay ở một cổng chờ khác. Một người phục vụ đích thân hộ tống Friedman đến cổng đó, khiến anh cảm thấy mình rất đặc biệt. Những cử chỉ lịch sự nho nhỏ sau những sơ suất nhỏ luôn là những cử chỉ đặc biệt đáng ghi nhớ và có thể chữa lành "vết thương" một cách nhanh chóng.

Một số lời phàn nàn lại nhắm đến những hành vi thô lỗ, cộc cằn của các nhân viên phục vụ. Chúng tôi cho rằng đây cũng là những tình huống không thể khắc phục được. Tác hại của những hành vi này có thể được giảm nhẹ bởi một lời xin lỗi, nhưng dù sao thì hành động đó cũng đã xảy ra, và đôi khi sự việc này lại xảy ra một cách công khai nên khách hàng cảm thấy mình vừa bị xúc phạm vừa bị xấu hổ. Trong trường hợp đó, khách hàng có thể chấp nhận đề nghị giảm giá, nhưng có lẽ họ cũng muốn nhìn thấy một cử chỉ hòa giải. Những tổn thương về các trải nghiệm dịch vụ như vậy không thể xóa nhòa được, nhưng thật ra chúng ta có thể làm dịu các cảm xúc này. Một lời xin lỗi chân thành và một câu nói thật lòng từ phía công ty có thể giúp khách hàng cân bằng cảm xúc. Nancy Friedman, trong cuốn Customer Service Nightmares (tạm dịch Những cơn ác mộng trong dịch vụ chăm sóc khách hàng), chia sẻ bức thư của một người phụ nữ đã tranh cãi với nhân viên thu ngân về số tiền phải trả cho chi phí liên quan đến việc sinh đứa con thiếu tháng của bà. Sau cùng người nhân viên này nói rằng nếu bà không muốn gặp chuyện rắc rối thì bà nên sinh một đứa bé khỏe mạnh. Những tình huống tương tự như thế này cần phải được nghiêm túc khắc phục. Chỉ mới đọc qua câu nói đó thôi, chúng ta đã giận run người. Thật không thể tưởng tượng nổi cảm xúc của người phụ nữ kia khi đón nhận một những lời như vậy.

Christopher Hart, người khai sinh khái niệm chế độ bảo hành đặc biệt, đã phân tích số liệu từ trang web PlanetFeedback. com và nhận thấy rằng một trục trặc trong hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ tác động mạnh hơn đến ý muốn quay lại mua sắm của khách hàng hơn là một trục trặc có liên quan đến bản thân sản phẩm hay dịch vụ. Những cảm xúc phát sinh trong quá trình tiếp xúc với nhà cung cấp thường rất sâu sắc và vì thế dễ nhớ hơn nếu so sánh với việc vị khách hàng nọ đang cố gắng làm cho một sản phẩm nào đó hoạt động. Điều này rất có ý nghĩa bởi vì nổi giận với những vật vô tri vô giác sẽ chẳng đem lại kết quả gì tốt đẹp. Hầu hết chúng ta đều "để dành" sự nóng giận của mình để trút lên người khác mà thôi.

Một số công ty không hiểu được đặc tính của hai nhóm lời phàn nàn (có thể khắc phục và không thể khắc phục được) từ đó dẫn đến việc xử lý chúng một cách kém cỏi. Trong một nghiên cứu chung, ba giáo sư của ba trường kinh doanh của Mỹ đã quan sát cách một bệnh viện dạy 2.000 nhân viên "xử lý" và "kiểm soát" phàn nàn sao cho hiệu quả. Các nhà nghiên cứu định nghĩa xử lý phàn nàn là trực tiếp khắc phục tình huống sai sót với khách hàng, trong khi kiểm soát phàn nàn là sửa đổi chính sách hoặc cung cách kinh doanh của bệnh viện để việc chăm sóc khách hàng được cải thiện trong tương lai. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng các nhà quản lý bệnh viện thích "kiểm soát phàn nàn" hơn là tập trung giải quyết vấn đề cho các bệnh nhân đang phàn nàn. Kết quả là bệnh nhân hiếm khi nhận được lời xin lỗi vì những sự việc không hay đã xảy ra. Họ cũng không bao giờ biết được người ta đã làm gì để bảo đảm những vấn đề như thế sẽ không xảy ra lần nữa, mặc dù nhờ vào những phàn nàn của họ mà chất lượng phục vụ cải thiện rõ rệt.

Một trong các phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu này là các nhân viên bệnh viện xem trọng những lời phàn nàn về chất lượng chăm sóc (thuốc men đầy đủ và phân phát đúng giờ, hỗ trợ bệnh nhân yếu trong vấn đề vệ sinh cá nhân...) hơn so với những lời phàn nàn về thái độ phục vụ của họ. Nhân viên bệnh viện thường có khuynh hướng "đối đầu" với những bệnh nhân phàn nàn về họ. Họ sẵn sàng xin lỗi thay cho đồng nghiệp của họ bằng câu nói: "Ai cũng có thể gặp một ngày tồi tệ mà!". Hơn nữa, vì những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – như chúng tôi, TMI, hay gọi họ là "những đầu ngón tay của doanh nghiệp" – cảm thấy khó chịu trước những lời phàn nàn về thái độ của họ và họ có khuynh hướng đẩy những vấn đề này lên cấp quản lý, nơi phải mất một thời gian dài mới có thể giải quyết được vấn đề. Các cấp quản lý cũng phản ứng tương tự. Họ xem những lời phàn nàn cá nhân như những lời buộc tội hay phản đối. Điều ngạc nhiên là hầu hết các cấp quản lý đều thích "kiểm soát" những lời phàn nàn liên quan đến chính sách, một cách thức ít trực tiếp và ít đối đầu, hơn là "xử lý" lời phàn nàn về con người.

Lưu ý đặc biệt về những người phàn nàn lớn tuổi

Chúng tôi không nói về những người tiêu dùng lớn tuổi một cách riêng biệt vì họ không than phiền nhiều như những người trẻ tuổi. Nhưng một khi đã quyết định phàn nàn, dường như họ giữ những vị thế rất mạnh, và nhiều người sẵn sàng đấu tranh cho những gì họ cho là công bằng. Khi tỷ lệ người lớn tuổi tăng lên – đặc biệt là ở các quốc gia phát triển – thì số người tiêu dùng lớn tuổi cũng xuất hiện nhiều hơn. Khi chúng tôi chưa tiến hành nghiên cứu nào trên nhóm khách hàng này thì trong các cuộc thảo luận giữa chúng tôi với khách hàng, mọi người chia sẻ rằng những người phàn nàn lớn tuổi thường biểu lộ cảm xúc rõ rệt hơn khi xảy ra sự cố và rằng không phải lúc nào họ cũng hiểu được khía cạnh lý lẽ phải quấy của những vấn đề họ đòi giúp đỡ.

Có lẽ vì mỗi ngày còn lại đối với họ càng lúc càng quý báu nên các cam kết dịch vụ tác động mạnh mẽ đến cảm xúc của họ hoặc cũng có thể là do họ không còn quan tâm đến việc người khác nghĩ về họ như thế nào nữa. Cảm xúc là yếu tố không thể tách rời trong mỗi lời phàn nàn, nhưng nó đặc biệt mạnh mẽ ở những người cao tuổi đang than phiền về sản phẩm hay dịch vụ mà họ sử dụng. Câu hỏi lớn đặt ra là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng có được trang bị để đương đầu với những cảm xúc mãnh liệt chứa đựng trong lời phàn nàn một người lớn tuổi không? Một người lớn tuổi khó chịu sẽ không thấy hài lòng với việc giải quyết vấn đề một cách đơn thuần. Chúng tôi khuyên rằng bạn nên quan tâm đến điều này trước khi cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề nào. Điều này đòi hỏi bạn cần tập trung lắng nghe, cảm thông sâu sắc, và sự cam kết trực tiếp với khách hàng đang gặp sự cố rằng họ sẽ được đối xử công bằng và vấn đề sẽ được giải quyết thấu đáo.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Dựa trên những nghiên cứu mà bạn đã tiến hành và dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ công ty bạn cung cấp cho thị trường, hãy cho biết hiện có bao nhiêu khách hàng có khả năng gặp phải các sự việc làm cho họ không hài lòng, và sau đó đi nói việc này với những người thuộc các mối quan hệ vòng trong và vòng ngoài của họ?

• Có bao nhiêu khách hàng của bạn trước đây từng phàn nàn nhưng nay quay lại mua hàng? Bạn đã làm những gì để khách hàng quay trở lại với công ty?

• Biểu hiện nào cho thấy mọi người trong công ty bạn tin rằng: khi xảy ra một dịch vụ kém chất lượng, công ty của bạn có cơ hội lấy lại lòng trung thành của khách hàng bằng cách làm thỏa mãn các nhu cầu của họ?

• Công ty của bạn vận hành như thế nào với nguyên tắc có đi có lại? Bạn tặng cho khách hàng món quà gì để bù đắp cho một dịch vụ kém chất lượng đã xảy ra?

• Công ty của bạn làm gì để những người thuộc nhóm Thụ Động chịu nói ra suy nghĩ của mình? Bạn có gặp trường hợp nào liên quan đến hành vi của nhóm người Hành Động không? Nếu có, câu chuyện ấy xảy ra như thế nào? Bạn đã ngăn ngừa phản ứng quá khích này nơi khách hàng bằng cách nào?

• Sản phẩm và dịch vụ nào do bạn cung cấp cho thị trường khi gặp sự cố có thể hay không thể khắc phục được? Các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng xử lý những sự cố liên quan đến chất lượng sản phẩm hay dịch vụ như thế nào?

• Những sự cố dịch vụ nào khiến khách hàng ngay lập tức chấm dứt mua bán với bạn mà không hề có một lời phàn nàn nào?