Tình huống kinh doanh: CÔNG TY DỆT SÀI GÒN

Năm 2004, lần đầu tiên trong gần 10 năm thành lập, doanh thu của Công ty dệt Sài Gòn vượt qua mốc 50 tỷ đồng. So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu trên chưa phải là lớn. Nhưng điều đáng nói ở đây là sự vượt dốc, đạt 131% so với cùng kì năm 2003. Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế hoạch 2004 và đạt 122% so với cùng kì. Riêng doanh thu từ xuất khẩu đạt hơn 17 tỉ đồng, chiếm 35% doanh thu công nghiệp.

Ông Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Công ty cho rằng không phải dễ để có được đáp số tương đối tốt đẹp này và lấy lại thế đứng cho công ty sau một thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000.

Tiền thân của Công ty dệt Sài Gòn gồm 4 công ty con: Công ty Chấn Á, Công ty Khăn Sài Gòn, Công ty Nhuộm Tân Bình và Công ty Dệt số 6. Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo ra cơ chế hoạt động là "1 người làm, 3 người chơi". Thị trường tiêu thụ chủ yếu "luẩn quẩn" trong nước, nên hồi đó quỹ lương chỉ khoảng 4 tỉ đồng/ năm, đây sẽ là mớ bòng bong cho người nhậm chức tiếp theo. Nhưng với ông Nghiã, điều đó không gây tâm lí "ái ngại". Ông nói: "Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo là phải xác định rõ mình nên làm gì".

Việc đầu tiên mà ban lãnh đạo thực hiện là đánh giá lại thực trạng công ty và chọn lọc những ưu điểm, quan trọng hơn là lực lượng sản xuất. Lật từng hồ sơ, đánh giá thành quả lao động từng cá nhân, ban lãnh đạo quyết định giảm hơn nửa số lao động xuống còn 500 người. Công ty dành ra 6 tỉ đồng chi trả trợ cấp thôi việc, giữ lại những người tay nghề vững vàng và có tâm huyết. Chính sách hợp lòng người nên không ai trong tập thể lao động phản đối.

Sau khi ổn định tổ chức, cả mái nhà chung bắt đầu thực hiện "thắt lưng buộc bụng" để dần đứng lên. Mọi người trong công ty luôn đặt ra câu hỏi "mua máy móc, thiết bị để làm gì?", nên năm qua, công ty chỉ sắm duy nhất 1 máy phân tích màu. Còn những máy móc và thiết bị khác, tuy đã 15 năm nhưng vẫn còn hoạt động khá tốt nên công ty giữ lại. Ông giám đốc tâm sự, dẫu biết thay thiết bị mới là hợp lí, nhưng chưa thật cần thiết trong lúc "khó khăn" này. Dù thuộc thành phần kinh tế nhà nước, nhưng Công ty không cho phép tiêu xài hoang phí, phải biết "liệu cơm gắp mắm". Cứ sáng sáng, tất cả các cánh cửa những nơi làm việc được mở toang ra đón gió thay máy quạt. Từ 10h trở đi, mọi người mới được quyền sử dụng máy điều hoà nhiệt độ. Khoán mức thuê bao điện thoại là 100.000 đồng/ cái... Theo ông, tiết kiệm như thế trong vòng 1 năm đã có một khoản tiền khá lớn để dành chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện làm việc cho người lao động ở công ty.

Đã ổn định nguồn nhân lực, vấn đề tiếp theo là tìm thị trường. Với ban lãnh đạo, điều này không là chuyện giản đơn, nhất là đối với doanh nghiệp mang tiếng thua lỗ. Nhưng ông giám đốc tin rằng chỉ cần có tâm huyết thì nhất định thắng lợi. Thấy các nước như Trung Quốc, Thái Lan xuất khẩu màn tuyn, mà trong nước theo ông biết, chưa có doanh nghiệp nào xuất khẩu. Ông nghĩ rằng nếu học được công nghệ để đạt yêu cầu chất lượng quốc tế về mặt hàng này chắc chắn sẽ là cơ hội cứu sống công ty. Lần mò từng manh mối về kĩ thuật của từng nước, ông phần nào nắm bắt được công nghệ, rồi lại tìm kiếm đầu ra, đó là tập đoàn thương mại thế giới chuyên phân phối hàng tiêu dùng cho một số nước trên thế giới.

Phải hơn 5 lần giới thiệu sản phẩm nhưng chỉ nhận cái lắc đầu. Không tức giận mà ông lại cho rằng mình "giở"! "Bao nhiêu nước làm được thì mình cũng phải làm bằng được", ông nói. Mỗi lần đối tác không nhận hàng, ông đều hỏi rõ nguyên nhân và cách thức làm tốt hơn, nên công ty thu nhận thêm nhiều sự hướng dẫn mới. Kết thúc chuyến "du học" này là hợp đồng lâu dài được kí kết. Riêng năm 2004, công ty bán được hơn 5 triệu m, đạt 66% kế hoạch. Công ty nhận thức, khi chưa đủ lớn mạnh thì phải lấy chữ tín về chất lượng để giữ gìn những mối quan hệ vốn có và từng bước mở rộng thị trường. Được biết, năm 2005, công ty nhận thêm 2 triệu USD từ hợp đồng xuất khẩu màn tuyn và nhiều công ty đang có xu hướng quan tâm nó.

Đối với mặt hàng vải dệt, đến nay có hơn 15 doanh nghiệp chuyên xuất khẩu hàng sang Mỹ, châu Âu đặt mua sản phẩm KT ford. Nó có đặc điểm là không nhăn, mềm mại, không nóng. Riêng mặt hàng khăn bông, có đặc tính dễ thấm, mát da, không phai màu,.. xuất khẩu khoảng 70 tấn sang Nhật là thị trường chủ yếu và các nước khác. Hiện tại, công suất sản xuất vải dệt thoi phục vụ may mặc và xuất khẩu là 1,5 triệu m/ năm. Công suất vải dệt kim phục vụ may nội điạ và xuất khẩu gồm tuyn, valisere, lưới... là 1000 tấn/ năm. Khăn 100% cotton, sản lượng 300 tấn/ năm và quần áo may sẵn với số lượng 10.000 cái/ năm. Hiện nay, doanh nghiệp gồm 3 xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Nhuộm hoàn tất số 1, Xí nghiệp Dệt thoi số 2, Xí nghiệp Dệt kim số 4 và Cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm.

Ông Nghiã cho biết, năm nay, công ty ước thu 52 tỉ đồng từ mặt hàng màn và vải, chưa kể những sản phẩm khác. Trong đó, hợp đồng KT ford ước đạt 20 tỉ đồng. Thu nhập công nhân khấm khá hơn xưa, khoảng 1,2 triệu đồng/ người/ tháng, so với trước đây là khoảng 500.000 đồng/ người/ tháng. Quỹ lương hiện tại đạt 8 tỉ đồng. Trình độ dân trí được Công ty chú ý và hỗ trợ 100% học phí, nên 2/3 lao động hoàn thành chương trình bổ túc bậc trung học, 1/3 hoàn thành bậc tiểu học..

Khi chúng tôi hỏi về chiến lược của công ty, ông Nghĩa chỉ nói "Người của Công ty không làm theo cơ học mà làm theo tâm huyết". Ban lãnh đạo phải biết mình đang làm gì, kết quả như thế nào và nên làm gì tiếp theo..." và trong phương hướng phát triển của mình, đã đến lúc công ty phải hoà nhập vào thị trường khu vực và thế giới, kết quả những năm qua đạt được là tiền đề để công ty vươn lên. Phương hướng di dời, đầu tư hiện đại hoá doanh nghiệp, công tác xây dựng thương hiệu cho công ty... chính là những bước khởi đầu cho sự hoà nhập, phát triển và tạo dần thế đứng của công ty trên thương trường.

Câu hỏi:

1. Ông Nghĩa bắt đầu từ đâu? Tại sao?

2 Chức năng quản trị nào được ông Nghĩa thực hiện tốt nhất, hãy phân tích?

3 Nếu bạn là ông Nghĩa bạn sẽ làm thế nào?

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ- LUẬT

_______________________

MỘT SỐ QUY ĐỊNH VỀ CẤU TRÚC VÀ CÁCH TRÌNH BÀY MỘT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

VÀ CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

BIÊN SOẠN: TS. PHẠM THẾ TRI

Không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo để đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước là một mục tiêu lớn của ngành Giáo dục và Đào tạo. Muốn thực hiện tốt mục tiêu này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải năng động sáng tạo vận dụng tốt các chủ trương, chính sách của Nhà nước vào tình hình cụ thể của đơn vị mình. Luật Giáo dục năm 2005 chỉ ra mục tiêu giáo dục Đại học là " Đào tạo trình độ Đại học giúp sinh viên nắm vững kiến thức chuyên môn và kỹ năng thực hành về một số ngành nghề, có khả năng phát hiện, giải quyết những vấn đề thông thường thuộc chuyên ngành được đào tạo. Yêu cầu về nội dung, phương pháp giáo dục Đại học phải có tính hiện đại và phát triển." Nâng cao chất lượng đào tạo bao gồm nhiều nội dung từ quá trình đào tạo cho đến quản lý đầu ra của sinh viên.

I. MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU VÀ CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

1.1. Khoá luận tốt nghiệp

Khoá luận tốt nghiệp là một công trình quan trọng của sinh viên nhằm đánh giá khả năng vận dụng tổng hợp các kiến thức đã tiếp thu trong lĩnh vực chuyên ngành để giải quyết những yêu cầu về ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn các hoạt động sản xuất kinh doanh đặt ra. Khoá luận tốt nghiệp được tổ chức sau thời gian thực tập của sinh viên.

Tiêu chuẩn sinh viên được chọn làm Khoá luận tốt nghiệp có thể thay đổi tuỳ theo từng năm và phụ thuộc vào qui chế hiện hành, số lượng giáo viên trong Khoa có thể đảm nhận hướng dẫn.

1.1.1. Mục đích:

- Giúp cho sinh viên hệ thống kiến thức chuyên ngành đã học.

- Giải quyết một phần những vướng mắc trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh tại cơ sở sinh viên thực tập.

- Là tài liệu khoa học có thể ứng dụng trong thực tiển.

- Bồi dưỡng cho sinh viên có tư duy sáng tạo và làm quen với hoạt động nghiên cứu khoa học.

1.1.2. Yêu cầu về nội dung:

- Đề tài phải gắn bó với các môn chuyên ngành.

- Số liệu thu thập để làm đề tài tốt nghiệp đối với Luận văn tốt nghiệp tối thiểu là 3 năm và tối thiểu là 2 năm đối với Chuyên đề tốt nghiệp trong đó có năm gần nhất, trường hợp đặc biệt phải có ý kiến của GVHD hoặc Trưởng khoa quyết định.

1.1.3. Cấu trúc của đề tài:

Nội dung của Khoá luận tốt nghiệp được cấu trúc thành 3 phần chính: phần mở đầu, phần nội dung, phần kết luận và kiến nghị. Nội dung luận văn tốt nghiệp tối thiểu là 50 trang và tối đa là 70 trang, không kể biểu bảng, hình vẽ và phụ lục.

Phần Mở đầu:

- Tính cấp thiết của đề tài.

- Mục tiêu nghiên cứu.

- Phương pháp nghiên cứu.

- Giới hạn về nội dung đề tài.

Phần Nội dung:

Trình bày theo các chương. Cấu trúc chung của phần nội dung bao gồm 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng.

- Giới thiệu về cơ sở thực tập

- Phân tích thực trạng,

- Đánh giá thực trạng: rút ra ưu điểm và nhược điểm.

- Xác định nguyên nhân.

Chương 3: Phương hướng và giải pháp.

Phần Kết luận và kiến nghị.

1.2. Chuyên đề tốt nghiệp

Các sinh viên không làm Khoá luận tốt nghiệp sẽ được làm Chuyên đề tốt nghiệp. Chuyên đề tốt nghiệp được tổ chức sau thời gian thực tập từ 5-7 tuần.

Yêu cầu về nội dung và hình thức giống như Khoá luận tốt nghiệp, riêng nội dung của Chuyên đề tốt nghiệp với số trang tối thiểu là 30 trang và tối đa là 60 trang, không kể hình vẽ, sơ đồ, biểu bảng và phụ lục.

Số liệu thu thập để làm Chuyên đề tốt nghiệp ít nhất là 02 năm, trong đó có năm gần nhất, trường hợp đặc biệt phải có ý kiến của GVHD và Trưởng khoa quyết định.

II. MỘT SỐ QUY ĐỊNH VỀ HÌNH THỨC TRÌNH BÀY

Đề tài phải được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, không được tẩy xoá. Đề tài được trình bày theo thứ tự sau: bìa chính, bìa phụ, lời cảm tạ, nhận xét của cơ quan thực tập, nhận xét của Giáo viên hướng dẫn, nhận xét của Giáo viên phản biện, mục lục, danh mục bảng, danh mục hình, nội dung đề tài và cuối cùng là tài liệu tham khảo, phụ lục.

2.1. Khổ giấy và chừa lề

Giấy có khổ A4 (21x 29,7cm) phải trắng và chất lượng tốt. Nội dung chỉ in trên một mặt giấy.

Lề trái: 4cm, lề phải, trên, dưới: 2cm.

2.2. Kiểu và cỡ chữ

Đề tài phải được đánh máy vi tính và sử dụng font chữ Times New Roman, bộ mã Unicode, cỡ chữ 13. Một số trường hợp có cỡ chữ khác 13 được quy định cụ thể.

2.3. Khoảng cách dòng

Bài viết có khoảng cách dòng là 1,5. Khi chấm xuống dòng không được nhảy thêm hàng. Không để mục ở cuối trang mà không có ít nhất 02 dòng ở dưới đó. Trước và sau mỗi bảng hoặc hình phải bỏ 01 hàng trống.

2.4. Tên đề tài

Tên đề tài ngắn gọn, dễ hiểu và đầy đủ, xác định rõ nội dung, giới hạn và địa bàn nghiên cứu.

Tựa đề tài không được viết tắt, không dùng ký hiệu hay bất kỳ chú giải nào.

Tựa đề tài phải được viết in hoa và trên một trang riêng gọi là trang bìa, tựa được đặt giữa theo trái, phải, trên, dưới của khổ giấy. Cỡ chữ thông thường là 22, có thể thay đổi cỡ chữ tuỳ theo độ dài của tên đề tài nhưng phần chính của tên đề tài dao động trong khoảng từ 20 - 24, phần phụ của đề tài (tên cơ quan thực tập, giới hạn đề tài, ...) cỡ chữ từ 14 - 24. Không quy định font chữ nhưng tựa đề tài phải dễ đọc, không quá cầu kỳ.

2.5. Chương, mục và đoạn

Không nên chia đề tài thành quá nhiều cấp tiểu mục. Tối đa không quá 04 mức độ, thường là chương, mục cấp 1, mục cấp 2, mục cấp 3. Trong mỗi nhóm tiểu mục thường có ít nhất 02 tiểu mục.

- Chương: Mỗi chương phải được bắt đầu bằng một trang mới. Tựa chương được đặt ở bên dưới chữ chương. Chữ "chương" được viết hoa, in đậm và số chương là số Ả rập (1,2...) đi ngay theo sau và được đặt giữa. Tựa chương phải viết hoa, in đậm, cỡ chữ 14, đặt cách chữ chương 1 hàng trống và được đặt giữa.

- Mục cấp 1: Được đánh theo số thứ tự Ả rập, chữ thường, in đậm.

- Mục cấp 2: Được đánh số theo mục cấp 1, số thứ tự Ả rập, cách lề trái 0,5 cm, chữ thường, in đậm.

- Mục cấp 3: Được đánh số theo mục cấp 1, mục cấp 2, số thứ tự Ả rập, cách lề trái 1cm, chữ thường, in đậm.

- Đoạn: Có thể dùng dấu gạch ngang, hoa thị hoặc theo mẫu tự thường, cách lề 1cm, chữ thường, in nghiêng.

Ví dụ:

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA PHÁT TRIỂN DU LỊCH TẠI TỈNH KIÊN GIANG

1. ....

1.1. ....

1.1.1. ....

2. ....

2.1. ....

2.1.1 ...

.....

2.6. Đánh số trang

Có hai hệ thống đánh số trang trong một đề tài. Những trang đầu được đánh số La Mã thường (i, ii, iii, ....) được đặt ở giữa cuối trang và được tính từ sau bìa phụ. Những trang đầu được xếp thứ tự như sau: bìa phụ, lời cảm tạ, nhận xét của cơ quan thực tập, nhận xét của Giáo viên hướng dẫn, nhận xét của Giáo viên phản biện, mục lục, danh mục bảng, danh mục hình.

Phần bài viết được đánh số Ả rập. Trang 1 được tính từ trang đầu tiên của Phần Mở đầu đến hết đề tài kể cả hình, bảng ....Số trang được đánh số ở giữa, cuối trang.

2.7. Hình

Hình vẽ, hình chụp, đồ thị, bản đồ, sơ đồ ... phải được đặt theo ngay sau phần mà nó được đề cập trong bài viết lần đầu tiên. Tên gọi chung các loại trên là hình, được đánh số Ả rập theo thứ tự. Nếu trong hình có nhiều phần nhỏ thì mỗi phần được đánh ký hiệu a,b,c ...

Số thứ tự của hình và tựa hình được đặt ở phía dưới hình. Tuy tựa hình được viết ngắn gọn, nhưng phải dễ hiểu mà không cần phải tham khảo bài viết.

Nếu hình được trình bày theo khổ giấy nằm ngang, thì đầu hình phải quay vào chỗ đóng bìa.

Thường thì hình được trình bày gọn trong một trang riêng. Nếu hình nhỏ thì có thể trình bày chung với bài viết.

2.8. Bảng

Sinh viên phải chịu trách nhiệm về sự chính xác của những con số trong bảng. Bảng phải được đặt tiếp ngay sau phần mà nó được đề cập trong bài viết lần đầu tiên. Nguyên tắc trình bày bảng theo nguyên tắc thống kê.

- Đánh số bảng: Mỗi bảng phải được bắt đầu bằng chữ "Bảng" sau đó là số Ả Rập theo thứ tự ( hoặc sau đó là chương, số thứ tự Ả rập), được đặt giữa, chữ thường, in đậm.

- Tên bảng: Yêu cầu ngắn gọn, đầy đủ, rõ ràng và phải chứa đựng nội dung, thời gian, không gian mà số liệu được thể hiện trong bảng. Tựa bảng được đặt ngay sau số bảng, chữ hoa, in đậm.

- Đơn vị tính:

o Đơn vị tính dùng chung cho toàn bộ số liệu trong bảng thống kê, trường hợp này đơn vị tính được ghi góc trên, bên phải của bảng.

o Đơn vị tính theo từng chỉ tiêu trong cột, trong trường hợp này, đơn vị tính được đặt dưới chỉ tiêu của cột.

o Đơn vị tính theo từng chỉ tiêu trong hàng, trong trường hợp này đơn vị tính sẽ được đặt sau chỉ tiêu theo mỗi hàng hoặc có thêm cột đơn vị tính.

- Cách ghi số liệu trong bảng:

Số liệu trong từng hàng (cột) có cùng đơn vị tính phải nhận cùng một số lẻ. Số liệu ở các hàng (cột) khác nhau không nhất thiết có cùng số lẻ với hàng (cột) tương ứng.

Một số ký hiệu quy ước:

+ Nếu không có tài liệu thì trong ô ghi dấu gạch ngang "-"

+ Nếu số liệu còn thiếu, sau này sẽ bổ sung sau thì trong ô ghi dấu "..."

+ Ký hiệu gạch chéo "x" trong ô nào đó thì nói lên hiện tượng không có liên quan đến chỉ tiêu đó, nếu ghi số liệu vào đó sẽ vô nghĩa hoặc thừa.

- Phần ghi chú ở cuối bảng: được dùng để giải thích rõ các nội dung chỉ tiêu trong bảng, nói rõ nguồn tài liệu đã sử dụng hoặc các chỉ tiêu cần thiết khác. Phần ghi chú được đặt giữa, chữ thường và in nghiêng, cỡ chữ 11.

- Thường thì bảng được trình bày chung với bài viết. Không được cắt một bảng trình bày ở 2 trang. Trường hợp bảng quá dài không trình bày đủ trong một trang thì có thể qua trang, trang kế tiếp không cần viết lại tựa bảng nhưng phải có tựa của các cột.

- Nếu bảng được trình bày theo khổ giấy nằm ngang thì đầu bảng phải quay vào chỗ đóng bìa.

- Cột trong một bảng thường được chia nhỏ xuống tối đa ba mức độ. Tựa cột mức độ 1 viết hoa, in đậm. Tựa cột mức độ 2, 3 viết chữ thường, in đậm. Tựa cột có thể viết tắt, nhưng phải được chú giải ở cuối bảng.

2.9. Viết tắt

- Nguyên tắc chung trong đề tài là hạn chế tối đa viết tắt. Nhưng trong một số trường hợp đặc biệt, cụm từ quá dài và được lập đi lập lại nhiều lần trong đề tài thì ta có thể viết tắt.

- Tất cả những chữ viết tắt, không phải là chữ thông dụng thì phải được viết nguyên ra lần đầu tiên và có chữ viết tắt kèm theo trong ngoặc đơn. Chữ viết tắt lấy ký tự đấu tiên của các từ, bỏ giới từ, viết hoa.

- Không được viết tắt ở đầu câu.

2.10. Trích dẫn và chỉ dẫn trong bài viết.

- Dấu ngoặc vuông [ ] dùng để chỉ dẫn từ Mục lục tài liệu tham khảo. Nếu trích dẫn nguyên văn thì dùng ngoặc kép kèm theo: "....." [4,tr.17], có nghĩa là nguyên văn đó được trích từ mục lục tài liệu tham khảo thứ 4, trang 17. Nếu dẫn ý hoặc mượn biểu bảng thì chỉ cần chỉ dẫn tài liệu [3,tr.30].

- Dấu ngoặc đơn ( ) dùng để chỉ dẫn trong nội dung đề tài. Ví dụ: (xem trang 15), có nghĩa độc giả cần xem trang 15 sẽ rõ hơn.

- Trong phần liệt kê tài liệu tham khảo, thì tất cả tài liệu được đề cập đến trong bài viết phải có trong danh sách và được sắp xếp thứ tự theo mẫu tự tên tác giả. Cách viết một tài liệu tham khảo theo thứ tự sau:

1. Tên tác giả: Viết chữ thường, in đậm. Trường hợp có nhiều tác giả thì ta dựa vào tác giả đầu tiên để xếp thứ tự, ta phải liệt kê tất cả các tác giả và cách nhau bằng dấu phẩy. Trường hợp chỉ có tên cơ quan thì ta xem như là tên của tác giả. Sau tên tác giả ta sử dụng dấu chấm.

2. Năm xuất bản: Ngay sau tên tác giả là năm xuất bản được đặt trong ngoặc đơn, sau là dấu chấm

3. Tên của tài liệu: Viết chữ thường, đặt trong ngoặc kép, sau tên tài liệu là dấu chấm.

4. Tên của nhà xuất bản: Viết chữ thường, sau tên nhà xuất bản dùng dấu phẩy.

5. Nơi xuất bảnban Sau nơi xuất bản là dấu chấm.

2.11. Biểu mẫu (xem phụ lục)

- Bìa chính của đề tài: làm bằng giấy cứng không có hoa văn được dùng làm bìa của đề tài. Khi đóng cuốn phía ngoài có giấy nhựa trong để bảo vệ.

- Bìa phụ: được bố cục như bìa chính nhưng được in trên giấy trắng thông thường.

- Lời cảm tạ.

- Nhận xét của cơ quan thực tập.

- Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn.

- Nhận xét của Giáo viên phản biện.

- Mục lục: chỉ liệt kê đến mục cấp 2.

- Danh mục bảng biểu: (nếu có).

- Danh mục hình: (nếu có).

- Phụ lục: là nhằm minh họa nội dung chính của đề tài như: số liệu, biểu bảng, đồ thị, hình vẽ ....

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài (tầm quan trọng, ý nghĩa của đề tài đối với việc nghiên cứu học tập và thực tế tại các doanh nghiệp. Đây thường là các vấn đề nổi cộm của doanh nghiệp cần giải quyết)

Lịch sử nghiên cứu vấn đề: Nói rõ các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ở nước ngoài, trong nước. Nói rõ các hướng nghiên cứu của các công trình này là gì. Trên cơ sở này, xác định hướng tiếp cận của đề tài và giới hạn của đề tài nghiên cứu.

Nội dung chính của đề tài: tóm tắt nội dung các phần

Nói rõ những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Các giả thuyết nghiên cứu: Giả thuyết là nội dung cốt lõi của hướng nghiên cứu cần phải giải quyết. Giả thuyết Ho và giả thuyết thay thế H1, sử dụng kiểm định nào để loại bỏ giả thuyết Ho?

Ví dụ đề tài "Mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng Sacombank tại chi nhánh Gia Định".

Các giả thuyết nghiên cứu đặt ra là:

Thứ nhất, có hay không sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng Sacombank tại chi nhánh Gia Định?

Thứ hai, nếu có, các yếu tố nào tạo ra sự thỏa mãn của khách hàng?

Ta có:

Giả thuyết Ho: µ1= µ2= µ3...Tức không có sự khác biệt trong sự thỏa mãn của các khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng.

Giả thuyết H1: µ1 # µ2 # µ1...Tức có sự khác biệt trong sự thỏa mãn của các khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng.

(trong đó µ1; µ2; µ3..là các mức độ thỏa mãn của khách hàng 1,2,3..thu thập được từ điều tra tại điểm giao dịch)

Với mức ý nghĩa α =0.05, sử dụng kiểm định F, ta có thể bác bỏ giả thuyết Ho nếu:

F > Fk-1; n-k; α với k-1 là bậc tự do của tử số và n-k là bậc tự do của mẫu số. Sử dụng bảng phân tích ANOVA với sự trợ giúp của phần mềm SPSS để kiểm định giả thuyết này.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Nói rõ các mục tiêu cần phải đạt được trong nghiên cứu này.

Ví dụ: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này gồm:

Thứ nhất, xác định rõ mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng Sacombank tại chi nhánh Gia Định;

Thứ hai, chỉ rõ và xây dựng mô hình các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng;

Thứ ba, đánh giá các yếu tố tạo nên sự thành công và hạn chế của ngân hàng trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng;

Thứ tư, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng.

1.3 Tài liệu: Nói rõ các nguồn tài liệu được sử dụng trong nghiên cứu này là gì.Nguồn tài liệu nào là cơ bản và hướng khắc phục khi thông tin bị thiếu.

- Nguồn tài liệu thứ cấp.

- Nguồn tài liệu sơ cấp.

Nguồn tài liệu thứ cấp được thu thập như thế nào, các số liệu có liên quan được thu thập từ đâu?

Nguồn tài liệu sơ cấp được thu thập như thế nào?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Kết hợp giữa định tính và định lượng

1.4.2 Số liệu thu thập được (nguồn thứ cấp): xây dựng và kiểm định mô hình dự báo hoặc mô hình phân tích, các công thức được sử dụng,v.v..nhằm khẳng định các mô hình, công thức là phù hợp và các dữ liệu thực tế thu thập được,đạt độ tin cậy để sử dụng trong phân tích và xây dựng kế hoạch cho giai đoạn sau.

1.4.3 Nguồn tài liệu sơ cấp:

- Mẫu: (Tùy điều kiện thực tế).

- Cách thức thu thập.

- Các thông tin về mẫu

- Cách thức xử lý mẫu: Xử lý, làm sạch thông tin mẫu bằng các chỉ số thống kê: KMO, Cronbach Alpha; EFA.. để đảm bảo tính tương thích của mẫu trước khi sử dụng (xem tài liệu hướng dẫn xử lý bằng SPSS).

1.5 Trình bày các yếu tố

1.5.1 Nói rõ các yếu tố tạo nên, tác động, hỗ trợ của vấn đề.

Ví dụ: Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng bao gồm:

- Yếu tố về sản phẩm/dịch vụ (sự đa dạng về sản phẩm/dịch vụ)- Products

- Yếu tố về quy trình, thủ tục- Process

- Yếu tố về con người/thái độ và kỹ năng làm việc của nhân viên- People

- Yếu tố về giá phí- Price

- Yếu tố về môi trường vật chất- Physical evidence

1.5.2 Xây dựng mô hình các yếu tố.

CHƯƠNG II: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY

- Lịch sử hình thành;

- Tên gọi, loại hình doanh nghiệp.

- Địa chỉ: văn phòng, chi nhánh, điện thoại, fax, website..

- Quy mô hoạt động

- Cơ cấu tổ chức nhân sự

- Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh: Định hướng chiến lược; khách hàng mục tiêu; doanh thu; chi phí; lợi nhuận; tình hình thị trường tiêu thụ; tình hình tăng trưởng trong những năm gần đây,v.v...Đặc biệt phân tích chung về thực trạng của vấn đề nghiên cứu

2.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

2.2.1 Trình bày kết quả kiểm định giả thuyết

2.2.2 Trình bày kết quả kiểm định mô hình dự báo hoặc mô hình phân tích hay các công thức dùng để tính toán (dành cho nguồn thông tin thứ cấp)

2.2.3 Trình bày kết quả kiểm định các yếu tố bằng các chỉ số thống kê (dành cho nguồn thông tin sơ cấp, điều tra bằng bảng câu hỏi)

2.2.4 Phân tích thực trạng nội dung nghiên cứu: bao gồm việc trình bày cụ thể các yếu tố. Nếu sử dụng phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi, phải sử dụng các số liệu đã cho điểm từng yếu tố để phân tích (bảng thống kê mô tả). Trong quá trình phân tích cần nhấn mạnh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các số liệu thống kê.

CHƯƠNG III

KẾT LUẬN

3.1 Kết luận chung về vấn đề: bao gồm lý thuyết và thực tế

3.2 Kết luận về thực trạng của vấn đề tại doanh nghiệp: Nói rõ những thành công và hạn chế của doanh nghiệp (sắp xếp theo mức độ của từng yếu tố)

3.3 Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cho doanh nghiệp (yếu tố nào có điểm thấp nhất thì cần ưu tiên đưa ra giải pháp đầu tiên...)

----------------------------------------------------------------------------------------------------

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH

(Cỡ chữ 13)

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

(Cỡ chữ 16)

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN

(Cỡ chữ 22)

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện

TS. NGUYỄN VĂN A LÊ VĂN X

(Cỡ chữ 13) Mã số SV: 05015...

Lớp: Cao đẳng Kinh doanh du lịch khoá 7

(Cỡ chữ 13)

TP. HỒ CHÍ MINH - 2006

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH

(Cỡ chữ 13)

TIỂU LUẬN TỐT NGHIỆP

(Cỡ chữ 16)

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN

(Cỡ chữ 22)

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện

TS. NGUYỄN VĂN A LÊ VĂN X

(Cỡ chữ 13) Mã số SV: 05015...

Lớp: Cao đẳng Kinh doanh du lịch khoá 7

(Cỡ chữ 13)

TP. HỒ CHÍ MINH - 2006

MỤC LỤC



PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài 1

PHẦN NỘI DUNG

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.

2.1.

2.1.1.

2.

2.1.

2.1.1.

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

2. Kiến nghị

Tài liệu tham khảo

MỤC LỤC BẢNG



Bảng 1: Doanh thu năm 2005 - 2006 của Công ty du lịch Sài Gòn ..................1

MỤC LỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ



Hình 1: Qui trình

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đổng Ngọc Minh, Vương Lôi Đình (2000) - Kinh tế Du lịch và Du lịch học - NXB Trẻ - TP. Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Văn Đính, Phạm Hồng Chương (1998) - Quản trị kinh doanh lữ hành - NXB Thống Kê, Hà Nội.

3. Nguyễn Văn Đính, Phạm Hồng Chương (2000) - Hướng dẫn du lịch - NXB Thống Kê, Hà Nội.

DANH MỤC

CHUYÊN ĐỀ TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

1. Công việc của nhà quản trị trong quản lý trong công ty.

2. Kỹ năng tư duy và thiết kế của nhà quản trị cấp cao.

3. Kỹ năng kỹ thuật của nhà quản trị cấp thấp trong công ty.

4. Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của một công ty.

5. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô vào quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.

6. Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh vào quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.

7. Thông tin liên lạc là giữ liệu đầu vào cho nhà quản trị ra quyết định trong quản lý.

8. Nhà quản trị xây dựng quyết định chương trình hóa và quyết định chưa chương trình hóa.

9. Nhà quản trị ra quyết định đối với thị trường đầu ra.

10. Nhà quản trị ra quyết định đối với thị trường đầu vào cho sản xuất.

11. Nhà quản trị ra quyết định trong việc tuyển dụng nhân sự.

12. Nhà quản trị ra quyết định trong đầu tư tập trung vào trọng điểm của sản phẩm.

13. Nhà quản trị ra quyết định để tạo ra sự khác biệt của sản phẩm.

14. Nhà quản trị ra quyết định trong việc hướng vào giá thành của sản phẩm.

15. Nhà quản trị ra quyết định đối với bộ máy tổ chức và nhân sự.

16. Nhà quản trị thực hiện chức năng hoạch định.

17. Nhà quản trị thực hiện chức năng tổ chức.

18. Nhà quản trị thực hiện chức năng lãnh đạo.

19. Nhà quản trị thực hiện chức năng kiểm tra.

Tình huống kinh doanh: Công ty Dệt may Thành Công

Cách đây không lâu, Công ty Dệt may Thành Công chính thức thông báo việc chấm dứt hợp tác với các đại lý của họ trên đường Cao Thắng, quận 10, một trong các kênh phân phối sản phẩm quan trọng của công ty ở địa bàn TP.HCM.

Bà Phạm Thị Nguyên Thanh, Giám đốc Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công, cho biết: "Thực hiện quyết định này là một điều khó khăn với công ty, vì các đại lý này đã gắn bó nhiều năm trước đây. Tuy nhiên, không thể làm khác hơn vì quyền lợi của người tiêu dùng và cả Công ty đã bị đe dọa nghiêm trọng".

Theo bà Thanh, "một số cửa hàng vẫn treo bảng hiệu đại lý của Thành Công nhưng hoàn toàn không bán sản phẩm của Công ty. Có nơi mua hàng chợ, hay tự may rồi gắn nhãn mác Thành Công để lừa gạt người tiêu dùng..."

Hơn 10 năm trước, các sản phẩm may của Thành Công khá nổi tiếng trên thị trường nội địa. Đặc biệt là các sản phẩm đan kim thương hiệu TCM hầu như độc chiếm thị trường nhờ vào chất lượng cao. Tuy nhiên vì quá chú trọng khám phá thị trường nước ngoài vào những năm đầu đất nước mở cửa hội nhập, Thành Công hầu như bỏ quên thị trường trong nước. "Từ con số không, kim ngạch xuất khẩu vươn lên chiếm đến gần 70% tổng doanh số hàng năm của công ty. Say sưa với chiến thắng này, chúng tôi gần như không còn nhớ mình đang có một thị trường rất lớn, ngay tại "sân nhà", bà Thanh kể.

Do nhắm đến thị trường nước ngoài, Thành Công huy động thêm vốn đầu tư cho máy móc thiết bị và các bộ phân khác như thiết kế tạo mẫu, tìm chất liệu mới...

Và cái giá mà công ty phải trả cho việc "bỏ quên" sân nhà là thương hiệu TCM hầu như mất hút trên thị trường nội địa, trong khi các đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh với các chuỗi cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý độc quyền lần lượt ra đời. Các sản phẩm may TCM từ chỗ là hàng cao cấp, dần dần không còn được người tiêu dùng nhớ đến nhiều mặc dù chất lượng vẫn không thay đổi. "Trong khi xu hướng thị trường thời trang trong nước thay đổi mẫu mã rất nhanh thì những năm qua chúng tôi lại chưa tập trung nhiều cho sản phẩm mới. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến Thành Công mất dần thị phần trong nước", bà Thanh thừa nhận.

Vài năm trở lại đây, các thị trường xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam ngày càng bị thu hẹp. Nhìn thấy trước khó khăn của thị trường xuất khẩu, nhìn lại những tiềm năng từ thị trường nội địa, những người lãnh đạo Công ty Thành Công đã quyết định quay về "sân nhà" nhằm củng cố thương hiệu, và cũng để tìm thêm đầu ra cho sản phẩm. Hiện nay, tuy cái tên TCM vẫn còn được người tiêu dùng nhớ đến ít nhiều, nhưng nó lại làm người ta liên tưởng đến nhóm sản phẩm trung bình khá chứ không phải nhóm hàng cao cấp như trước đây. Vì thế, kế hoạch của công ty là tái định vị thương hiệu TCM thông qua việc đầu tư mạnh cho khâu thiết kế mẫu mã, tìm chất liệu mới và xây dựng lại niềm tin của người tiêu dùng.

Sau khoảng hai năm chuẩn bị, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may Thành Công đã ra đời, quy tụ đến gần 100 nhân viên, trong đó nhiều người đã từng làm việc cho các công ty nước ngoài. "Công ty đã dành ra 10 tỉ đồng để tổ chức lại hệ thống cửa hàng bán lẻ ở TP.HCM năm nay. Chúng tôi đặt ra kế hoạch trong hai năm phải hoàn chỉnh cho được hệ thống cửa hàng bán lẻ trải rộng trong cả nước, sau đó tiến tới xuất khẩu bằng chính thương hiệu của mình", bà Thanh cho biết.

Tạo sự khác biệt trong sản phẩm là vấn đề sống còn trong bất cứ ngành sản xuất nào, Thành Công nhận thức rõ điều đó. Với ưu thế sẵn có của một công ty dệt may hàng đầu trong nước đối với sản phẩm đan kim, các sản phẩm trở lại thị trường nội địa lần này của Thành Công đã khác trước. Sản phẩm đi theo hướng chú trọng đến sức khỏe và sự thoải mái của người sử dụng. Chẳng hạn với dòng sản phẩm mới GEN-X (sắp được bán ra thị trường) sử dụng chất liệu cotton tự nhiên 100%, kết hợp với các hoạt chất kháng khuẩn, sợi hút ẩm, các vitamin. Đối với sản phẩm này, các hương thơm được đưa vào trong quá trình dệt nhuộm và được xử lý để vẫn giữ được mùi thơm sau hơn 20 lần giặt.

Bà Thanh cũng tiết lộ rằng việc công ty Thành Công cổ phần hoá cũng là sức ép khiến công ty phải tổ chức lại hoạt động. Và để nâng cao hơn giá trị công ty, gây dựng lòng tin đối với các cổ đông thì con đường ngắn nhất là tìm lại thị trường trong nước. Từ đầu năm đến nay, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công đã xây dựng được sáu cửa hàng trong tổng số 20 cửa hàng dự định mở trong năm nay. Đây là những cửa hàng được thiết kế hoàn toàn giống nhau, trưng bày sản phẩm khá bắt mắt. Đội ngũ thiết kế của Thành Công hiện nay đang hoạt động hết công suất nhằm tạo ra nhiều mẫu mã mới cung cấp ra thị trường. Từ cuối năm ngoái đến nay, trung bình mỗi tháng đội ngũ này thực hiện được 80 mẫu thiết kế mới. Theo bà Thanh, công ty có một lợi thế khá lớn trong việc xây dựng lại hình ảnh vì đã có sẵn hệ thống nhà xưởng, dây chuyền, thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại vốn đã được đầu tư từ trước cho mục đích mở rộng xuất khẩu.

Thành Công đã đưa được hàng vào những thị trường khó tính như Mỹ, Canada, Nhật, Châu Âu...Sản phẩm may của Thành Công đã vào được các hệ thống siêu thị bán lẻ ở Mỹ nên không có lý do gì lại bỏ ngỏ một thị trường nội địa rộng lớn với 84 triệu dân cho các đối thủ nước ngoài vào khai thác.

Câu hỏi:

1. Phân tích các quyết định của công ty Công ty Dệt may Thành Công? Các quyết định nào được coi là có tính đột phá?

2. Theo bạn sẽ làm thế nào để phát triển tốt công ty này?

Tình huống kinh doanh: CÔNG TY GIẤY VINH TIẾN

Trong tuần lễ, đưa hàng VIỆT NAM chất lượng cao vào bán tại các siêu thị thuộc hệ thống COOPMART. Vĩnh Tiến là 1 trong 27 đơn vị tham dự. Cũng trong dịp này, Vĩnh Tiến là 1 trong 3 đơn vị có doanh thu cao gấp 10 lần so với những ngày bán thường. Trước đó khoảng vài tháng trong hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao được tổ chức tại TP. HCM và tại Hà Nội, gian hàng của Vĩnh Tiến lúc nào cũng đông nghẹt khách hàng. Sau những lần tổ chức như vậy, ban tổ chức đánh giá Vĩnh Tiến khá cao về khả năng tiếp thị hàng hóa, cũng như cách trưng bày nổi trội thu hút sự chú ý của người mua. Vì theo họ, trong diều kiện hiện nay hàng hóa nếu chỉ sản xuất có chất lượng cao không thôi thì chưa đủ, mà chính là sự tin cậy với người mua về mặt hàng của cơ sở mình. Đó chính là cách nhanh nhất để kéo khách hàng đến gần mình hơn.

Ngoài việc chú trọng nâng cao chất lượng, giấy Vĩnh Tiến cũng không ngừng đa dạng hóa các mặt hàng như: tập láng 48 trang, 98 trang hàng đôi BB, tập 100 trang, tập 200 trang... Giá bán các loại tập thường dao động từ 940đ/cuốn đến 3.740đ/cuốn, với mức giá này phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Hiện nay, Vĩnh Tiến đã có khoảng 18 loại mặt hàng với nhiều bộ bìa khác nhau, hầu hết bìa tập được cán lớp nhựa OPP khá dày. Các loại tập đặc biệt, ở lớp giấy cán láng, có in nổi hình những con nai nhỏ rất xinh xắn. Chuẩn bị cho mùa khai trường năm 1998-1999, ngay từ những ngày đầu tháng 4, Vĩnh Tiến đã tiến hành sản xuất: 12 bộ bìa, mỗi bộ có 8 hình màu khác nhau phục vụ cho các đối tượng như: Sài Gòn 300 năm, Supper Sư Tử, Thám Tử sinh viên...

Với mục đích là sản xuất để phục vụ mọi đối tượng trong cả nước, Vĩnh Tiến đã thiết lập được mạng lưới phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam, nơi nào có học sinh, thì nơi đó Vĩnh Tiến có mặt. Riêng địa bàn Tp. HCM có khoảng trên 20 đại lý, hơn 100 điểm bán lẻ với khoảng trên 200 nhân viên bán hàng. Tại các siêu thị và các nhà sách lớn của thành phố, tập Vĩnh Tiến cũng chiếm ưu thế. Nói về việc tổ chức mạng lưới bán lẻ, Anh Trịnh Sĩ Minh, Trưởng phòng Kinh doanh cho biết: Tổ chức mạng lưới bán lẻ, đây là một sáng kiến cách đây 3 năm của anh Dậu, Giám đốc Xí nghiệp. Để tranh thủ được những ngày hè rảnh rỗi của sinh viên, đồng thời giúp đỡ họ có thêm thu nhập để bước vào năm học mới. Anh Dậu đã tổ chức từng nhóm sinh viên lại, phổ biến nội quy, quy định hoa hồng và tiền lương cho những ai tham gia vào mạng lưới bán lẻ cho xí nghiệp. Thời gian đầu công việc thật sự khá phức tạp, nhiều sinh viên chưa ý thức được, đã nhận tập kém chất lượng để bán cho các cơ sở khác, hoặc bán hàng với giá cao hơn quy định. Một số khách hàng đã đến than phiền Vĩnh Tiến vì bán hàng kém chất lượng. Để duy trì được mạng lưới bán hàng mà không làm mất uy tín của mình. Vĩnh Tiến đã cử người giám sát, kiểm tra, chấn chỉnh lại từng điểm bán hàng. Cho đến nay tình trạng trên đã chấm dứt. Để đảm bảo cho sinh viên có thu nhập khá, Vĩnh Tiến cũng tăng giá hoa hồng từ 150đ lên 200đ/tập. Để khuyến khích cho sự công tác thường xuyên, Vĩnh Tiến còn trả tiền lương, tiền thưởng cho những sinh viên nào bán tốt. Vào những giai đoạn cao điểm, nhiều sinh viên bán được trên 1.000tập/ngày. Ngoài ra, Vĩnh Tiến chú trọng đến việc mở rộng mạng lưới bán hàng vào các trường phổ thông trong đầu năm học, hoặc các thời điểm sơ kết học kỳ, tổng kết năm học, để đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho các trường và cho các em học sinh. Cũng chính vì vậy, đến nay Vĩnh Tiến cũng đã thiết lập được mối quan hệ với hơn 300 trường, trên địa bàn thành phố và phát triển sang thi trường Lào và Campuchia.

Thị trường văn phòng phẩm nói chung và tập vở nói riêng, là thị trường khá rộng và nhiều tiềm năng. Vĩnh Tiến, là một trong những đơn vị đã nắm bắt được thời cơ để tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường đầy tiềm năng này.

Câu hỏi:

1. Phân tích các kỹ năng quản trị của Giám đốc Công ty Giấy Vĩnh Tiến? Giám đốc công ty này đã thực hiện tốt các chức năng quản trị nào?

2. Phân tích chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Công ty Giấy Vĩnh Tiến?

Tình huống kinh doanh: CÔNG TY TNHH ANH VIỆT

Khởi nghiệp từ tấm lưới rách: là một anh công nhân đan lưới bình lặng với công việc như bao công nhân khác. Nhưng ông khác họ ở ý thức thăng tiến nghề nghiệp.

Theo học ngành nuôi trồng thuỷ sản, nhưng Trần Chiến lại có duyên với Công ty liên doanh gia công lưới thể thao xuất khẩu. Khởi đầu từ 380.000 đồng vốn chắt chiu, ông quyết định thành lập cơ sở sản xuất lưới thể thao qui mô gia đình. Lúc ấy, cơ sở gồm 3 người, trong đó có 2 người làm thợ đan. Biết công ty cũ hay bán những tấm lưới bị lỗi không đạt yêu cầu xuất khẩu với mức giá hàng phế liệu, ông bèn mua lại. Không ai ngờ rằng có những con người kiên nhẫn khởi đầu sự nghiệp bằng cách tháo gỡ từng mối dệt của tấm lưới hoàn chỉnh thành những sợi lưới rời rạc. Đó là nguyên liệu dệt thành tấm lưới hoàn chỉnh khác mang tên Anh Việt. "Đó là cách duy nhất duy trì sự tồn tại của cơ sở với số vốn không ai ngờ!", ông nói.

Hiện tại, lực lựơng lao động chủ yếu của công ty là những người thương binh và lao động nghèo ở các phường Vĩnh Nguyên, Phước Long và Vĩnh Trường, Tp.Nha Trang. Trung bình một ngày đan lưới, người thợ thu được 35.000 đồng. Đối với họ, mức thu nhập 700.000-800.000đồng/ tháng đan lưới, có thể giảm gánh nặng cho gia đình. Thân một mình theo chuyến tàu từ Nha Trang vào Sài Gòn, mang theo những tấm lưới thể thao, rồi lân la chào hàng dọc theo các cửa hàng bán sản phẩm ngành thể thao ở đường Phạm Hồng Thái, Q1, Tp.HCM. Nghe ông giới thiệu là bền, rẻ, những người bán hàng mua thử một tấm để ra mắt người tiêu dùng. Từ 1 tấm lưới chào hàng, họ đặt thêm 10 tấm rồi 100 tấm...Nhưng ông chủ khá liều lĩnh này không khỏi thấp thỏm mỗi khi nghe tiếng chó sủa đầu hẻm. Cả thợ, lẫn chủ cùng mớ nguyên liệu ngổn ngang bỏ chạy, nhưng không né được biên bản phạt vì không giấy phép hoạt động. Đến 1995, cơ sở mới chính thức hoạt động với giấy phép kinh doanh là Công ty TNHH lưới thể thao Anh Việt.

Những người chủ cửa hàng ở Q.1, Tp.HCM thì cho biết khách hàng chuộng lưới Anh Việt bởi nó bền. Lưới Anh Việt bắt đầu hành trình ra Bắc đựơc Xí nghiệp sản xuất dụng cụ thể thao thuộc Tổng cục Thể dục Thể thao đặt mua. Hình ảnh tấm lưới thể thao Anh Việt kịp xuất hiện trong Sea Games 22 là niềm khích lệ lớn đối với ông. Là chủ cơ sở sản xuất ổn định nhưng ông Chiến thích săn tìm học bổng trên báo chí để nâng cao nghiệp vụ. Năm 1999, ông tìm đến học bổng của Hội Kỹ thuật Hải ngoại Nhật Bản trị giá 10.000 USD và "trúng tuyển". Trong thời gian 3 tháng trau dồi chuyên môn nơi xứ người, ông tìm đến Trung tâm giao lưu nhân tài Thái Bình Dương để thử sức mình với học bổng trị giá 5.000 USD, tài trợ nghiên cứu sinh thực tập ở Tokyo một tháng. Đến năm 2003, ông đựơc mời sang tu nghiệp chuyên sâu về quản lí chất lượng tại Osaka, Nhật Bản. Ngoài việc học, ông tranh thủ tiếp xúc với nhiều sản phẩm, công nghệ của Nhật có liên quan đến thể thao. Chẳng hạn như cách dệt theo kiểu xương cá tạo những tấm lưới bền chắc hơn mà ông đang áp dụng.

Năm 1999, ông tự lắp ráp máy dệt kim công suất 25kg sợi/ ngày. Phần lớn các bộ phận của máy là tìm trong nước, riêng bộ trục quay do chính tay ông tự tiện lấy. Chiếc máy thử nghiệm với kết qủa là 1 hộp kim bị máy ngốn sạch. Sau nhiều lần sửa chữa, chiếc máy dệt kim hiệu quả ra đời, cho những sợi lưới có lõi tăng độ bền chắc. Chiếc máy này tạo ra những sản phẩm phong phú như lưới tennis, lưới cầu lông, lưới bóng rổ..., kể cả lưới nguỵ trang quân sự cũng ra đời và được đơn vị phòng không ở Cam Ranh, tỉnh Khánh Hoà đón nhận.

Tiếp thu công nghệ Pháp, ông cho ra đời nguyên liệu sợi tổng hợp polyethylene. Theo ông được biết, sợi polyethylene có ở nước ta nhưng chỉ dùng cho lưới đánh cá, không có khả năng chịu ánh nắng mặt trời. Với công nghệ mới, sợi polyethylene có ruột tăng độ bền và khả năng chống bức xạ mặt trời. Ông còn thử sức mình với đại diện của Alibor tại Việt Nam. Bước đầu chỉ 4,5 kg sợi dệt thành tấm lưới chào hàng, không ngờ được Alibor tại Việt Nam chấp nhận là nơi gia công chính thức. Ngoài thị trường trong nước, qua Công ty Alibor, lưới Anh Việt bây giờ có mặt ở thị trường Singapore, Mỹ, Nhật... "Như thế là thành công rồi", bạn bè ông nói. Nhưng ông Chiến thổ lộ rằng, ông vẫn thích săn lùng những học bổng trên các phương tiện thông tin để nâng cao nghề nghiệp hơn nữa.

Câu hỏi:

1. Phân tích bước khởi nghiệp của Công ty TNHH Anh Việt?

2. Muốn khởi khởi nghiệp cần có những điều kiện nào?

Tình huống kinh doanh: ĐỂ KHỞI NGHIỆP THÀNH CÔNG

Sau thành công trong lĩnh vực riêng của mình, hai ông Đặng Ngoc Hòa và Trần Quang Hùng hợp tác để khởi sự một doanh nghiệp mới: Công ty TNHH bao bì Việt, tên giao dịch V-PACK. Chỉ trong một thời gian ngắn, kinh nghiệm của hai doanh nhân này đã đem lạị sự thành công, đây là một bài học có ích cho những người đi sau.

V-PACK là một doanh nghiệp trẻ. Đến giữa tháng 4 năm 2005, công ty sản xuất bao bì Carton này mới tròn 5 tuổi. Ở tuổi thứ 5, V-PACK chẳng những đã xác lập được chỗ đứng trên thương trường, trả xong số nợ vay trong tổng trị giá đầu tư hơn 2 triệu đô-la Mỹ, mà còn phát triển thêm một nhà máy bao bì mới, công suất 18 triệu mét vuông màng nhựa mỗi năm với chi phí 2.5 triệu đô-la Mỹ. Bình quân mỗi năm mức tăng trưởng của V-PACK trên 35%.

Ông Trần Quang Hùng, Tổng Giám đốc V-PACK, cho biết để thực hiện một dự án đạt kết quả mong đợi, cần nhiều việc phải giải quyết trước khi quyết định đầu tư. Trước hết phải xác định rõ hướng đầu tư. Việc định hướng đầu tư không thể dựa trên suy đoán, mà phải căn cứ vào các dữ liệu thị trường và đánh giá được xu hướng phát triển của sản phẩm. Trong điều kiện Việt Nam, tìm kiếm thông tin thị trường về một sản phẩm cụ thể nào đó không dễ dàng và nếu thông tin không chính xác sẽ có nguy cơ thất bại. Là người có 15 năm kinh nghiệm trong ngành bao bì, nhưng ông Hùng và các đồng sự cũng phải mất hơn 6 tháng mới thu thập đủ những thông tin cần thiết. Ông nói: "Thông tin ở Việt Nam rất tản mạn, phải kiên trì mới tập hợp được". Cũng có thể thông qua các công ty nghiên cứu thị trường để tìm kiếm thông tin. Nhưng để có thông tin chất lượng từ những công ty nghiên cứu thị trường có uy tín, doanh nghiệp phải trả số tiền không nhỏ.

Khi đã nắm dữ liệu trong tay, doanh nghiệp còn phải phân tích để từ đó quyết định nên chọn phân khúc thị trường nào và việc phải làm tiếp theo là tiếp cận với khách hàng theo phân khúc đã chọn để tìm hiểu yêu cầu của họ. Hiểu khách hàng thì mới biết phải mua loại công nghệ, thiết bị nào. Theo ông Hùng, nếu không tính kỹ việc này, doanh nghiệp có thể đầu tư sai, mua về những thiết bị và công nghệ không đủ tầm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, hoặc đầu tư thiết bị hiện đại quá mức cần thiết so với nhu cầu, gây lãng phí.

V-PACK chọn phân khúc thị trường bao bì cao cấp. Khách hàng trong mảng thị trường này hầu hết là những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Yêu cầu của họ đương nhiên là khó đáp ứng hơn, nhưng bù lại khối lượng đặt hàng thường lớn và tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm cao cấp bao giờ cũng cao hơn so với những mặt hàng "bình dân".

Cách thức tổ chức xưởng sản xuất, tuy chỉ là hình thức, nhưng cũng đóng góp không nhỏ vào sự thành công của doanh nghiệp. Ông Trần Quang Hùng nói: "Đối với khách hàng mới, trước khi ký hợp đồng, họ thường đến thăm nhà máy để tìm hiểu năng lực sản xuất của công ty. Nếu thấy xưởng lôi thôi, lộn xộn họ sẽ không đánh giá cao, giảm lòng tin và có thể thay đổi ý định".

Bên cạnh đó doanh nghiệp còn phải xây dựng được đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc và trình độ, đủ sức giao dịch với khách hàng. Ở V-PACK, khách hàng phần lớn là những công ty liên doanh, vốn quen với tác phong công nghiệp. Nếu cán bộ quản lý và nhân viên không đủ năng lực và suy nghĩ không phù hợp với khách hàng thì có thể trong quá trình giao dịch sẽ khiến họ khó chịu, từ đó ảnh hưởng đến việc thuyết phục khách hàng ký hợp đồng.

Máy móc thiết bị, công nghệ là quan trọng, nhưng con người mới là yếu tố quyết định của sự thành công "20% đầu tư cho con người sẽ đóng góp 80% vào hiệu quả của doanh nghiệp. Trong khi đầu tư thiết bị, công nghệ chiếm tới 80% nhưng chỉ quyết được 20% hiệu quả". Ông Hùng nhắc lại kinh nghiệm của những người đi trước đã đúc kết.

Trong yếu tố con người, trứơc hết cần phải nói đến lãnh đạo công ty, từ Chủ tịch Hội đồng thành viên đến Giám đốc và các Phó Giám đốc. Lãnh đạo không chỉ là những người sáng tạo, dám nghĩ, dám làm mà còn phải kiên trì vượt khó. Doanh nghiệp nào cũng phải trải qua những thời khắc khó khăn và nếu ở những thời điểm đó, Chủ tịch Hội đồng thành viên hay Giám đốc tỏ ra dao động thì sẽ ảnh hưởng xấu đến tư tưởng của cán bộ quản lý và nhân viên.

Ngoài ra, vấn đề quan trọng đối với lãnh đạo là tạo động lực làm việc cho các nhân viên thông qua chính sách quản lý và đãi ngộ. V-PACK hiện đang vận dụng những ưu điểm của cả hai mô hình quản lý doanh nghiệp kiểu Nhật và Châu Âu, Mỹ.

Ông Hùng giải thích, công ty khuyến khích chế độ tuyển dụng suốt đời theo kiểu Nhật, coi trọng thâm niên, kinh nghiệm, người đi trước đào tạo người đi sau. Đồng thời áp dụng chế độ đãi ngộ sòng phẳng theo năng lực như nhiều công ty Châu Âu, Mỹ thường làm để khuyến khích người giỏi, có năng lực. Trong mọi vị trí, V-PACK luôn tạo ra áp lực công việc cho mỗi người, với nguyên tắc chung: "Tất cả được thả xuống nước, ai đủ sức bơi sẽ được chấp nhận". Người đi sau được người đi trước hỗ trợ, giúp đỡ trong công việc nhưng không ai làm thay ai, không ôm đồm công việc của người khác.

"Mọi tòa nhà, nếu nền móng vững chắc thì có thể tồn tại lâu bền. Trong một doanh nghiệp đội ngũ cán bộ và nhân viên chính là nền tảng. Nếu nền tảng không vững thì công ty sẽ sụp đổ". Ông Hùng nói.

Câu hỏi:

1. Phân tích bước khởi nghiệp của V- PACK?

2. Tố chất khởi nghiệp trong tình huống này có đặc điểm gì?

NỘI DUNG ÔN TẬP

MÔN QUẢN TRỊ HỌC

1. Khái niệm quản trị

2. Khái niệm nhà quản trị

3. Cấp quản trị

4. Vai trò của nhà quản trị

5. Kỹ Năng của nhà quản trị

6. Khái niệm mục tiêu

7. Phân loại mục tiêu quản trị

8. Trình tự quản trị theo mục tiêu

9. Các yếu tố môi trường bên trong của tổ chức

10. Các yếu tố của môi trường bên ngoài

11. Tính khoa học của quản trị

12. Tính nghệ thuật của quản trị

13. Học thuyết quản lý theo khoa học

14. Lý thuyết quản lý hành chính

15. Lý thuyết quan hệ con người

16. Lý thuyết quản lý tổ chức

17. Thuyết hành vi trong quản lý

18. Thuyết văn hoá quản lý

19. Lý thuyết hệ thống và định lượng về quản trị

10. Khái niệm và vai trò của thông tin liên lạc

21. Quá trình thông tin liên lạc

22. Các loại thông tin liên lạc trong doanh nghiệp

23. Hệ thống quản trị thông tin liên lạc

24. Quản trị hệ thống thông tin liên lạc

25. Những trở ngại trong thông tin liên lạc

26. Hướng tới sự thông tin liên lạc có hiệu quả

27. Khái niệm và vai trò của quyết định

28. Quá trình ra quyết định

29. Ra quyết định cá nhân

30. Ra quyết định tập thể

31. Lý thuyết ưu tiên

32. Đánh giá tầm quan trọng của một quyết định

33. Khái niệm hoạch định

34. Phân loại hoạch định

35. Các bước hoạch định chung

36. Các bước hoạch định trong kinh doanh

37. Thời hạn hoạch định

38. Tính linh hoạt trong hoạch định

39. Khái niệm và vai trò của tổ chức

40. Tầm quản trị của tổ chức

41. Phân chia bộ phận cơ bản trong tổ chức

42. Quyền hạn trong cơ cấu tổ chức

43. Quan hệ quyền hạn trong tổ chức

44. Khái niệm và các yếu tố cấu thành sự lãnh đạo

45. Các phong cách lãnh đạo

46. Những điều cần thiết đối với nhà lãnh đạo

47. Động cơ thúc đẩy

48. Nhóm trong công việc

49. Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy

50. Làm phong phú thêm công việc

51. Khái niệm và vai trò của kiểm tra

52. Quá trình kiểm tra cơ bản - hệ thống phản hối

53. Kiểm tra lường trước

54. Kiểm tra thích hợp

55. Điểm và tiêu chuẩn kiểm tra thiết yếu

56. Các công cụ kiểm tra chủ yếu

57. Kiểm tra toàn diện

TÌNH HUỐNG KINH DOANH: CÔNG TY THIÊN LONG

Không phải tự nhiên mà từ một cơ sở sản xuất nhỏ, sau hơn 20 năm hoạt động, nỗ lực không ngừng, Công ty sản xuất thương mại Thiên Long đã trở thành một thương hiệu đứng đầu trong ngành văn phòng phẩm ở Việt Nam, và còn được người tiêu dùng bình chọn là "Thương hiệu số 1" trong 100 thương hiệu mạnh Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn trong năm 2005. Đạt được điều đó bởi Thiên Long đã có những bước đi thật bài bản và vững chắc.

Để đạt được "Thương hiệu số 1" như ngày hôm nay là nhờ Thiên Long đã tập trung phát triển từng bước về nguồn lực, hệ thống phân phối và các hoạt động marketing. Để tập trung phát triển nguồn nhân lực, song song với chính sách lương bổng hợp lý, môi trường làm việc tốt để thu hút nhân tài, công ty còn thường xuyên cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước để nâng cao kỹ năng chuyên môn. Chính đội ngũ nhân lực này là những người làm chủ được những công nghệ mới nhất, hiện đại nhất để tạo ra các sản phẩm chất lượng. Các sản phẩm của công ty được sản xuất theo một chu trình khép kín bằng các thiết bị thế hệ mới và chuyên dùng cho ngành sản xuất bút bi được nhập từ Đức, Hàn Quốc, Đài Loan... Đặc biệt dưới sự hỗ trợ của Robot và được đăng ký mã vạch EAN VN, tạo ra những sản phẩm đúng tiêu chuẩn chất lượng.

Không ai có thể ngờ rằng, cách đây hơn 20 năm "Thương hiệu số 1" này chỉ là cơ sở gia đình nhỏ với vài chục công nhân, sản phẩm đơn giản với quá trình sản xuất thủ công là chính.

Nhớ lại quá khứ, ông Cô Gia Thọ, Tổng giám đốc Công ty Thiên Long, bồi hồi: "Trong quá trình hoạt động, với những kinh nghiệm tích lũy được, chúng tôi đã nhận ra rằng trong kinh doanh ngày nay, nếu không tự làm mới mình cũng đồng nghĩa với việc tự triệt tiêu năng lực cạnh tranh và sụp đổ. Chính áp lực đó buộc chúng tôi luôn phải cố gắng hết sức. Để xứng với tầm hoạt động, song song với việc đầu tư thêm nhiều trang thiết bị hiện đại với công nghệ tiên tiến để tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, chúng tôi cũng đã nâng cấp cơ sở Thiên Long lên thành Công ty SX - TM Thiên Long vào năm 1996. Để tiếp tục phát triển trong quá trình hội nhập, tháng 04/2005 vừa qua, Thiên Long đã chính thức chuyển sang hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần với số vốn điều lệ lên tới 180 tỷ đồng".

Không dừng lại ở mặt hàng bút bi, Thiên Long đã "lấn sân" sang các mặt hàng văn phòng phẩm khác như giấy, mực... Thiên Long hiện đang sản xuất khoảng 80 chủng loại sản phẩm, tổng sản lượng năm 2005 lên đến 300 triệu đơn vị sản phẩm. Riêng năm 2005, công ty đã nghiên cứu thành công và tung ra thị trường đến 10 loại sản phẩm mới.

Mặc dù hiện đang được xem là một trong những doanh nghiệp lớn nhất trong ngành sản xuất văn phòng phẩm của Việt Nam với thị phần riêng cho thương hiệu bút bi chiếm 70% và doanh số xuất khẩu chiếm khoảng 10% tổng doanh số mỗi năm, nhưng Công ty sản xuất thương mại Thiên Long vẫn không hài lòng với những gì đã đạt được. Để tiếp tục cạnh tranh khi hội nhập AFTA, 4 năm trước đây công ty đã bắt đầu chú trọng đến các hoạt động marketing nhằm quảng bá và xây dựng thương hiệu, tạo dấu ấn sâu đậm trong lòng người tiêu dùng. Thiên Long được coi là doanh nghiệp trong nước khá "chịu chơi" khi chiếm tới 90% chi phí hoạt động truyền thông và quảng cáo của ngành văn phòng phẩm ở Việt Nam (theo số liệu của Công ty nghiên cứu thị trường TNS). Nhiều chương trình tiếp thị đã mang lại hiệu quả cao cho công ty như chương trình "Tư vấn mùa thi", "Tiếp sức mùa thi", "Học bổng Lê Văn Tám", phim quảng cáo giới thiệu bút lá tre khá ấn tượng... Nhờ những hoạt động đó mà thương hiệu Thiên Long có ảnh hưởng sâu rộng trong cộng đồng.

Thiên Long đưa ra mục tiêu cho mình trong thời gian tới là tiếp tục duy trì vị trí hàng đầu trong ngành văn phòng phẩm Việt Nam và duy trì mức độ tăng trưởng hàng năm là 30%; mở rộng thị trường xuất khẩu. Dự kiến trong năm 2006, công ty sẽ tung ra khoảng 30 sản phẩm mới phục vụ cho nhu cầu học đường và văn phòng đang phát triển.

CÂU HỎI

1. Ông Thọ đã thực hiện tốt chức năng nào của quản trị? Bạn hãy phân tích?

2. Bạn sẽ tư vấn cho công ty Thiên cần phải là gì để đem lại hiệu quả cao hơn?

Nội dung đề:

Câu 1. Chức năng tổ chức đặt ra yêu cầu:

a. Xác định vai trò của mình trong mối quan hệ với người khác. d. Gồm a,b,c

b. Xác định công việc của từng bộ phận. c. Xác định công việc của từng người.

Câu 2. Chức năng tổ chức đặt ra yêu cầu trong các lĩnh vực nào sau đây:

a. Trong kinh doanh. c. Trong các tổ chức xã hội.

b. Trong quản lý nhà nước. d. Trong tất cả các lĩnh vực hoạt động xã hội.

Câu 3. Chức năng tổ chức đòi hỏi sự:

a. Phân chia các nhiệm vụ chung thành những công việc của từng cá nhân. d. Gồm a,b,c.

b. Xác định phận sự cụ thể. c. Trao quyền hạn để thực hiện.

Câu 4. Chức năng tổ chức đòi hỏi:

a. Công việc của từng cá nhân phải được tập hợp lại thành những bộ phận. d. Gồm a,b,c.

b. Theo những nguyên tắc. c. Theo quy mô phù hợp.

Câu 5. Chức năng tổ chức là:

a. Phân chia các nhiệm vụ thành những công việc. d. Gồm a,b, c.

b. Trao quyền hạn. c. Xác định những nguyên tắc để quản lý.

Câu 6. Chức năng tổ chức là:

a. Xây dựng và duy trì một cơ cấu theo một hệ thống. d. Gồm a, b, c.

b. Xác định vai trò, nhiệm vụ của từng bộ phận. c. Xác định vai trò, nhiệm vụ của từng người.

Câu 7. Để một tổ chức tồn tại và phát triển, thì:

a. Phải hiểu được mục tiêu của tổ chức. c. Mỗi người phải hiểu được phạm vi tự quyết của mình.

b. Mỗi người phải hiểu được nhiệm vụ của mình. d. Gồm a, b, c.

Câu 8. Công việc tổ chức là:

a. Nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu. d. Gồm a, b, c.

b. Giao quyền hạn cần thiết để giám sát. c.Liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp.

Câu 9. Thiết kế một cơ cấu tổ chức rõ ràng cần phải xác định:

a. Ai sẽ làm việc gì. c. Ai sẽ không làm việc đó.

b. Ai sẽ chịu trách nhiệm về những kết quả đó. d. Gồm a, b.

Câu 10. Khái niệm tổ chức:

a. Xác định một cơ cấu chủ định. c. Hợp thức hoá

b. Xác định vai trò, nhiệm vụ, chức vụ. d. Gồm a, b, c.

Câu 11. Phối hợp các nỗ lực hoạt động trong tổ chức là:

a. Phối hợp các hoạt động riêng lẻ của nhiều người. c. Phối hợp nhiều lĩnh vực khác.

b. Phối hợp nhiều bộ phận với nhau. d. Gồm a, b.

Câu 12. Thiết kế một cơ cấu nhiệm vụ và các mối quan hệ chủ yếu trong tổ chức là:

a. Xác định mối quan hệ tương đối ổn định về những loại hoạt động. d. Gồm a, b.

b. Phân tích các bộ phận của tổ chức. c. Hạn chế hoạt động trùng lắp.

Câu 13. Xây dựng những quy định hoạt động và quy mô của tổ chức thích hợp cho:

a. Tất cả các bộ phận chức năng. c.Từng các bộ phận chức năng và các bộ phận khác.

b. Từng các bộ phận chức năng. d. Gồm a, b, c.

Câu 14. Mục đích chính của xác định chức danh và quyền hạn trong tổ chức là để đảm bảo:

a. Sự tuân thủ trong công tác điều hành. c.Mỗi người thực hiện đúng nhiệm vụ.

b. Khuôn khổ tập trung. d.Cả a,b,c.

Câu 15. Yếu tố quan trọng nhất của tổ chức chính thức là:

a. Cơ cấu, vai trò, nhiệm vụ. c. Có mục đích.

b. Tư cách pháp nhân. d. Cả a,b,c.

Câu 16. Yếu tố quan trọng nhất của tổ chức không chính thức:

a. Mang tính tự nguyện. c. Bất kỳ hoạt động hợp tác riêng lẻ nào.

b. Không xác định mục đích. d.Cả a,b,c.

Câu 17. Yếu tố quan trọng nhất để xác định tầm quản trị là:

a. Giới hạn tầm giám thị. c. Quyền hạn trong hoạt động

b. Số lượng các cấp. d. Cả a,b,c

Câu 18. Yếu tố quan trọng nhất để xác định tầm quản trị rộng:

a. Ít cấp quản lý. c. Ba cấp quản lý.

b. Nhiều cấp quản lý. d. Năm cấp quản lý.

Câu 19. Yếu tố quan trọng nhất để xác định tầm quản trị hẹp:

a. Ít cấp quản lý. c. Ba cấp quản lý

b. Nhiều cấp quản lý. d. Năm cấp quản lý.

Câu 20. Ưu điểm lớn nhất của tầm quản trị rộng là:

a. Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn. d. Ban hành các chính sách rõ ràng.

b. Tối thiểu chi phí quản lý. c. Cấp dưới được lựa chọn cẩn thận.

Câu 21. Ưu điểm lớn nhất của tầm quản trị hẹp là:

a. Giám sát chặt chẽ. d. Tránh được sự đùn đẩy công việc.

b. Lưu thông nhanh giữa cấp trên và dưới. c. Tối thiểu chi phí quản lý.

Câu 22. Nhược điểm lớn nhất của tầm quản trị rộng là:

a. Cấp trên không kiểm soát nổi. c. Tình trạng quá tải ở cấp trên.

b. Khó khăn trong tuyển dụng các nhà quản trị giỏi. d. Công việc dễ làm khó bỏ.

Câu 23. Nhược điểm lớn nhất của tầm quản trị hẹp là:

a. Có nhiều cấp quản trị. d. Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới.

b. Chi phí quản lý cao. c. Khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và thấp nhất.

Câu 24. Tầm quản trị hẹp thích ứng với quy mô doanh nghiệp:

a. Lớn. c. Nhỏ.

b. Vừa. d. Cả a,b,c.

Câu 25. Tầm quản trị rộng thích ứng với quy mô doanh nghiệp:

a. Lớn. c. Nhỏ.

b. Vừa. d. Cả a,b,c.

Câu 26. Những hạn chế nào của việc phân cấp quản trị làm giảm hiệu quả kinh doanh:

a. Phức tạp cho việc thông tin. c. Phức tạp việc hoạch định.

b. Phát sinh ra chi phí lớn. b. Phức tạp việc thông tin.

Câu 27. Tốc độ thay đổi nhanh của các chính sách và thủ tục làm cho tầm quản trị:

a. Hiệu quả. c. Kém hiệu quả.

b. Hiệu quả trung bình. d. Không ảnh hưởng đến hiệu quả.

Câu 28. Các chính sách và thủ tục ổn định làm cho tầm quản trị:

a. Hiệu quả. c. Kém hiệu quả.

b. Hiệu quả trung bình. d. Không ảnh hưởng đến hiệu quả.

Câu 29. Hiểu thuộc cấp thế nào cho đúng nhất:

a. Cấp dưới. c. Cấp dưới chịu sự quản trị trực tiếp của cấp trên.

b. Người dưới quyền. d. Cả a,b,c.

Câu 30. Tác dụng lớn nhất của việc sử dụng các kỹ thuật thông tin hiện đại:

a. Làm tăng hiệu quả kinh doanh. c. Làm tầm quản trị có hiệu quả.

b. Làm giảm lao động. d. Gồm cả a,b,c.

Câu 31. Tăng số lần tiếp xúc cá nhân của nhà quản trị với cấp dưới làm cho tầm quản trị:

a. Hiệu quả. c. Kém hiệu quả.

b. Hiệu quả trung bình. d. Không ảnh hưởng đến hiệu quả.

Câu 32. Việc phân bổ quyền hạn rõ ràng làm cho tầm quản trị:

a. Hiệu quả cao. c. Kém hiệu quả.

b. Hiệu quả trung bình. d. Không ảnh hưởng đến hiệu quả.

Câu 33. Phân chia bộ phận theo số lượng hiện nay còn tồn tại trong nền kinh tế của các nước:

a. Phát triển. c. Nông nghiệp lạc hậu.

b. Đang phát triển. d. Đang phát triển và trong nông nghiệp.

Câu 33. Phân chia bộ phận theo số lượng được hiểu đúng nhất là:

a. Tách những người tiến hành cùng một công việc giống nhau thành một bộ phận.

b. Căn cứ vào số lượng người đông để phân chia thành các bộ phận khác nhau.

c. Đặt họ dưới dự kiểm soát của một nhà quản trị.

d. Gồm cả a, b, c.

Câu 34. Tác dụng lớn nhất của phân chia bộ phận theo thời gian là:

a. Tránh sự hao mòn hữu hình. c. Tăng hiệu quả sử dụng thiết bị.

b. Tránh sự hao mòn vô hình. d. Gồm cả a, b, c.

Câu 34. Phân chia bộ phận theo thời gian được hiểu đúng nhất là:

a. Nhóm gộp các bộ phận hoạt động theo thời gian.

b. Thời gian là cơ sở để phân chia tổ chức.

c. Tổ chức hoạt động theo ca, kíp.

d. Gồm cả a, b, c.

Câu 35. Phân chia bộ phận theo chức năng được sử dụng trong các lĩnh vực:

a. Quản lý nhà nước. c. Quản lý kinh doanh.

b. Quản lý các tổ chức xã hội. d. Gồm a,b,c.

Câu 36. Ưu điểm lớn nhất làm tăng lợi nhuận của phân chia bộ phận theo chức năng là:

a. Chuyên môn hoá lao động. c. Đơn giản hoá việc đào tạo các nhân viên.

b. Dễ dàng trong khâu kiểm tra. d. Gồm a,b, c

Câu 37. Căn cứ để phân chia bộ phận theo vùng địa lý là:

a. Đặc điểm ngành kinh doanh. c. Quy mô sản xuất nhỏ.

b. Quy mô sản xuất lớn. d. Gồm a,b.

Câu 38. Ưu điểm nào dưới đây nói lên hiệu quả xã hội của phân chia bộ phận theo vùng địa lý là:

a. Mở rộng quy mô. c. Sử dụng được nhiều lao động của địa phương.

b. Giá lao động và đất đai rẻ. d. Giảm được tiền thuê nhà để ở cho nhân viên

Câu 39. Ưu điểm nào dưới đây nói lên hiệu quả kinh tế của phân chia bộ phận theo vùng địa lý là:

a. Sử dụng được nhiều lao động của địa phương. c. Giá lao động và đất đai rẻ.

b. Giảm được tiền thuê nhà để ở cho nhân viên. d. Gồm b, c

Câu 40. Nhược điểm nào dưới đây nói lên sự kém hiệu quả kinh tế của phân chia bộ phận theo vùng địa lý:

a. Bộ máy quản trị cồng kềnh. c. Tầm quản trị bị thu hẹp ở cấp cao.

b. Tăng hệ thống kiểm soát. d. Trao đổi trực tiếp của nhà quản trị cấp cao với khu vực bị hạn chế.

Câu 41. Nhược điểm nào dưới đây nói lên sự kém hiệu quả quản lý của phân chia bộ phận theo vùng địa lý:

a. Tầm quản trị bị thu hẹp ở cấp cao. c.Tăng hệ thống kiểm soát

b. Trao đổi trực tiếp của nhà quản trị cấp cao với khu vực bị hạn chế. d. Gồm a, b, c.

Câu 42. Phân chia bộ phận theo sản phẩm được hiểu đúng nhất là:

a. Chuyên môn hóa theo sản phẩm. c. Tổ chức quản lý theo sản phẩm

b. Chia sản phẩm thành công đoạn sản xuất. d. Gồm a,b,c.

Câu 43. Ưu điểm lớn nhất của phân chia bộ phận theo sản phẩm làm tăng lợi nhuận là:

a. Sử dụng vốn tập trung. c. Đánh giá được mức lợi nhuận của từng bộ phận.

b. Sử dụng hết khả năng kiến thức chuyên môn của từng người. d. Gồm a,b,c.

Câu 44. Nhược điểm nào dưới đây nói lên sự kém hiệu quả kinh tế của phân chia bộ phận theo sản phẩm:

a. Tăng thêm hệ thống kiểm soát. c. Tầm quản trị bị thu hẹp ở cấp cao

b. Bộ máy quản trị cồng kềnh. d. Gồm a,b,c

Câu 45. Phân chia bộ phận theo khách hàng thành các bộ phận khác nhau được hiểu đúng nhất là:

a. Khách hàng làm cơ sở để phân chia. c. Căn cứ vào khả năng của khách hàng.

b. Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng. d. Gồm a,b,c.

Câu 46. Ưu điểm lớn nhất của phân chia bộ phận theo khách hàng là:

a. Khuyến khích sự chú ý của khách hàng. c. Tạo cho khách hàng một cảm giác.

b. Thoả mãn dịch vụ cho khách hàng. d. Gồm a,b,c.

Câu 47. Nhược điểm lớn nhất của phân chia bộ phận theo khách hàng là:

a. Không đáp ứng được các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau. d. Gồm a,b,c.

b. Bộ máy quản trị bị cồng kềnh. c. Tăng chi phí quản lý

Câu 48. Phân chia bộ phận theo thị trường được hiểu đúng nhất là:

a. Chú trọng đến hoạt động marketing. c. Tính chất của sản phẩm.

b. Thị trường làm đối tượng để phân chia thành các bộ phận khác nhau. d. Gồm a,b,c.

Câu 49. Ưu điểm lớn nhất của phân chia bộ phận theo thị trường làm tăng lợi nhuận là:

a. Tiếp cận khách hàng qua việc bán hàng. c. Khai thác hết nhu cầu của khách hàng.

b. Tăng doanh thu. d. Phát triển công việc kinh doanh.

Câu 50. Nhược điểm lớn nhất ảnh hưởng đến lợi nhuận của phân chia bộ phận theo thị trường là:

a. Thu thập thông tin thị trường làm làm tăng chi phí. c. Làm giảm kết hợp các bộ phận kinh doanh

b. Khả năng trùng lắp với các bộ phận dịch vụ. d. Gồm a,b,c.

Câu 51. Phân chia bộ phận theo dịch vụ được hiểu đúng nhất là:

a. Nhóm gộp bộ phận dịch dụ thành bộ phận riêng. d. Gồm a,b,c.

b. Chuyên môn hoá dịch vụ. c. Hình thành các bộ phận dịch vụ trong các bộ phận chức năng.

Câu 52. Ưu điểm lớn nhất làm tăng lợi nhuận của phân chia bộ phận theo dịch vụ là:

a.Giúp cho các bộ phận chức năng hoạt động tốt hơn. c. Làm tăng hiệu quả hoạt động.

b. Tiết kiệm được chi phí. d. Gồm a,b,c

Câu 53. Nhược điểm lớn nhất ảnh hưởng đến lợi nhuận của phân chia bộ phận theo dịch vụ là:

a. Chi phí quản lý tăng. c. Bộ máy quản trị cồng kềnh

b. Mâu thuẫn giữa yêu cầu về hiệu quả và yêu cầu về phục vụ. d. Gồm a,b,c.

Câu 54. Phân chia bộ phận theo ma trận được hiểu đúng nhất là:

a. Chuyên môn hoá theo sản phẩm.

b. Chuyên môn hoá dịch vụ.

c. Kết hợp giữa phân chia bộ phận theo chức năng và theo sản phẩm.

d. Chuyên môn hoá theo chức năng.

Câu 55. Ưu điểm lớn nhất của phân chia bộ phận theo ma trận là:

a. Sự chuyên môn hoá theo chức năng và theo sản phẩm được xác định.

b. Trách nhiệm của nhà quản trị trong mỗi bộ phận được xác định rõ ràng.

c. Đáp ứng được sự thay đổi của môi trường.

d. Gồm a,b,c

Câu 56. Nhược điểm lớn nhất của phân chia bộ phận theo ma trận là:

a. Chi phí quản lý tăng.

b. Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức.

c. Mâu thuẫn trong những công việc nằm giữa hai khu vực.

d. Gom b,c